精益生产与运营
生产运营管理是对生产运营系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织、控制和改善。 传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
生产运营的终极目标是在保障产品品牌、形象与质量的前提下，以最小的投入获得最大的产出，保障企业盈利与生存的可持续、竞争与改善的可持续以及造福社会与人类的可持续。
生产运营管理活动的目标可以用一句话来概括：高效 、灵活 、准时 、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
生产运营管理人员与其他管理人员一样，都是通过他人来完成工作任务的。因此，他们必须具备两方面的能力。一方面是技术技能，它包括两方面：专业技术与管理技术。生产运营管理人员面临的是转化物料或提供各种特定服务这样的活动，他们必须了解这个过程。因此必须具备有关的专业技术知识，特别是工艺知识。不懂专业技术的人是无法从事生长运作管理的。但单有专业技术知识对生产运作管理人员是不够的，他们还需懂生长运作过程的组织，懂计划与控制，懂现代化生产运作管理技术。另一方面是行为技能，即生产运营管理者要组织工人和技术人员进行生产活动，他们必须具备处理人际关系的能力，要善于与他人共事，调动他人的工作积极性，协调众人的活动。因此，对生产运营管理人员的要求是很高的。要获得这些技能，成为一名合格的生产运营管理者，一要靠培训，二要靠实践。
生产运营管理人员是企业管理的核心，是企业的宝贵财富。
LEAN精益管理
精益管理来源于丰田生产TPS，核心思想是培养“知其所以然”与“探究改善思维”推动的“行为改善”，由此确保稳定的“持续改善”。
Shingo精益管理4律
Shingo精益管理4律对质量系统的展开
Shingo精益管理4律DBLA是企业卓越文化搭建的核心，也是保障稳定持续改善的有效手段，其追求的目标是主动式零浪费。
Shingo精益管理屋
Shingo精益管理行为转变与文化形成
世界级管理TPM
任何行业的竞争最终都是管理的竞争。
先进的管理是现代企业精益生产、提高效益、保证质量、降低成本的要义。
TPM追求的目标为：零事故，零缺陷，零成本浪费。
TPM（全面生产维护Total Productive Maintenance， 最高级认证称为WCM —世界级制造World Class Manufacturing）是 被当今制造业领域奉为圭臬的管理新模式与新概念。所有追求卓越管理的企业与工厂，在WCM体系建设中不断前进，把其作为企业高效运营的利器，在产能、交期、质量、成本、士气、环保等方面更好地满足客户需求。
以下是使用TPM系统的部分工厂
AM自主管理基本路径
通过自主管理,可改变我们的员工与机器,是恢复和改进我们的机器同时,再实施员工再教育的体系,使得员工能够照料他们的机器,是创造高业绩的基础,其每一步都影响设备与人员。
什么是自主管理?
自主管理步骤1
1.1自主管理计划;
说明：小组根据自己的负责区域大小和复杂程度与AM支柱一起依据AM的方法制定每一步的具体运行时间。
并按时间去执行。
产出：AM小组的行动计划表。
1.2 初步清洁及上标签的准备与计划;
1.2.1清洁工具准备;
1.2.2标签统计表准备;
1.2.3列出污染源;
1.2.4列出难以清洁点。
说明：挑选一个停机的时间，事先准备好空白标签及标签登记表，清洁工具：抹布、酒精、吸尘器等。
产出：清洁工具准备。
1.3 初步清洁作业;
说明：在小组的区域进行初步清洁活动，事先要拍清洁前的照片，在清洁后拍清洁后的照片，在清洁过程中对发现的漏油、漏水、漏气，无用的备件，部件缺失，状态异常等问题进行贴标签活动。
产出：清洁前后的对比照片，贴标签的统计表（持续更新）。每人贴标签的统计（持续更新）。
1.4 去除标签作业并提倡持续上标签作业;
说明：对贴上的标签进行跟踪，推动工段组进行移除标签活动（维修人员移除与操作人员自行移除）。并记录所做的改进，对改进前后都要进行拍照，将改进做成OPL或加入清洁标准。对于需要长期维护的，需要加入清洁标准。
产出：标签的移除图表（持续更新），改进（OPL），OPL的清单。
1.5 导入第一个临时标准.
说明：为维持设备的清洁状态，制定一个可执行的清洁标准，内容包括清洁后应达到的清洁水平，清洁工具，清洁时段，所需的清洁时间，负责人等内容。
产出：清洁标准，清洁时间的统计。
其它：另外，在第一步，还要制作小组负责区域的损失分析表，统计前半年或前三个月的故障、短时停机、事故等损失并将根本原因联系到清洁、检查和润滑；还要将该区域内的难清洁、难检查区域和污染源列出清单。
产出：损失分析表、难清洁、难检查和污染源清单。
自主管理步骤2
阅读或观看该内容需要150个POINTS积分.自主管理步骤3
阅读或观看该内容需要150个POINTS积分.自主管理步骤4
阅读或观看该内容需要300个POINTS积分.自主管理步骤5
阅读或观看该内容需要300个POINTS积分.CP成本支柱
使命:
改善生产与运营成本结构，优化投入与产出比，提高生产力。
战略 :
2. 优化成本标准并实施。
中国牛奶价格已排世界第四
今年4月以来，国内乳企连续3次提价，奶价迅速飙升。 袋装奶从1元涨到1.4元，用了足足3年时间；而从1.4元涨到1.8元，仅仅用了3个月。奶价迈进“2元时代”已为时不远。
1杯奶到底需要多少钱？奶价飙升的背后有没有“虚高”的成分？近日，记者走访了牛奶主产区，被采访的企业和行内专家认为，如果剔除乳制品弹性较大的成本，我国乳业至少有三成以上的降价空间。 比世界平均水平高三成 诞生就是“贵族” 自2008年三聚氰胺事件后，我国奶牛养殖规模化程度逐年提升，但并没有从根本上改变高投入低产出的弊端。一杯奶自“诞生”起，价格就要比世界平均水平高三成。 据统计，我国生鲜乳价格已经由2007年的2.25元／公斤快速上涨至今年的4.5元／公斤，翻了一倍，高出世界平均水平三分之一左右，奶价之高排世界第四位。
原料奶价格高居不下是乳制品行业整体价格偏高、企业利润偏低的主要原因。原料奶价格为何高？一个重要原因就是养殖成本太高。奶牛消耗最多的是饲草，而由于我国本土牧草质量低下，导致优质牧草大量依赖进口，成本骤然增大。比如，苜蓿是提升生鲜乳产量的主要因素之一，我国苜蓿质量低于进口苜蓿，伊利、飞鹤等大型乳企所用苜蓿中的进口苜蓿比例高达90%。 据统计，2011年中国苜蓿草总产量约30万吨，而进口总量就达到27.6万吨。今年1至8月份，我国已进口苜蓿43.58万吨，同比增幅近60%。 乳业未来的发展方向是牧场化，建设牧场需要大面积的种植用地，记者采访了解到，每饲养一头奶牛，需要配备3至5亩地种植青储等，才能基本实现草料自足。 而实际情况是，多数新建的牧场都没有配备用地，青储、苜蓿、羊草等草料主要依靠购买或租用农民土地种植。 此外，奶牛养殖集约化水平和效率低下，也抬高了一杯奶的成本。广东省奶业协会副会长王丁棉介绍，目前我国奶牛存栏1000头的牧场，大多数配置员工30至50人，人均养殖20到30头牛，而国外人均养殖水平都超过100头。 2012年，我国从新西兰进口一顿原料奶粉，价格为2.4万元左右，而从本土收购奶源，一吨的成本则需要3万多元。价格的巨大差异，使得许多乳企宁愿舍近求远。 据部分专家估算，如果能解决饲草、用地、人工三个问题，我国原料奶价格至少能下降10%。
一杯奶899项指标检测, 检测成本5年涨5倍。记者调查发现，原料奶价格虽然偏高，但还占不到成品牛奶价格的一半，加工流通环节的成本还要更高。受访乳企普遍反映，过多、过频的检测是中间环节成本快速上涨的主要原因。 据统计，2007年，1公斤原料奶约2.2元，而市场上1公斤装牛奶实际售价约6元，中间相差3.8元。今年1公斤原料奶4.5元，而市场上1公斤装牛奶售价普遍在10元左右，中间相差5.5元。可以看出，从2007年至今，加工销售1公斤牛奶的成本已经从3.8元增长至5.5元，涨幅近44%。 以伊利集团为例，2012年一杯奶从生鲜乳到成品出厂，需要完成的各项检验检测指标累计达899项。飞鹤乳业甘南工厂每天12个批次产品的检测费用在6万元左右，仅这一个工厂一年的检测费用就要2000多万元。 高强度检测还间接增加了许多成本。比如，为了通过国家新一轮QS认证，企业不得不购买国外动辄几百万元的检测设备。伊利集团在这几年已经累计投入5亿多元配置各类精密检测仪器1100多台。 飞鹤乳业表示，现在工厂里面最多的人员是检验人员，一个300多人的工厂，原来仅需二三十名检测员就能保证产品质量达标，但目前检测人员已接近100人。 部分企业表示，检测成本占总成本的比例已经由过去的1%左右提升至近10%。2012年单吨牛奶检测费用已是2008年时的4到5倍，而我国乳企的检测费已是乳业发达国家的10倍左右。 在检测频次方面，我国已远远超过了国外。在国外，一些指标半年或者一季度检测一次，有的为了预警，才增强至一个月检一次。但在中国，目前几百个指标每批次都要检测。在检测项目方面，原奶检测中重金属、黄曲霉M1、农药残留、三聚氰胺等指标因为检验时间较长，企业为保障牛奶新鲜度，采用先生产、再检验的方法，而这样的“事后控制”起不到检测应有的作用，与生产实际不符。 企业普遍认为，“密不透风”的检测大大提升了企业食品安全的保障能力，但要谨防“过犹不及”。尤其部分检测项目是临时措施，目前已不符合实际情况和市场规律，部分检测项目、检测方法和检测频次值得研究讨论。 ？
“进店费”乱象杂生 流通成本上升50% 从奶成品出了厂，通过流通环节再到消费者手里，加价幅度更大。批发价130元，进了超市就卖218元，提价幅度67%，这是某款国产奶粉在黑龙江省哈尔滨市的实际销售情况。 乳企普遍反映，近年来“进店费”乱象已经愈演愈烈。这主要是因为近年来全国各地许多超市、大卖场凭借自己掌握销售终端的优势地位，向供货商们收取各种高额附加费用。 这些费用包括节庆费、店庆费、修缮费、广告费、进货返利、新店开业赞助费、配送费、合同续签费等十几种费用，甚至超市工作人员的胸牌费、服装费也要供货商买单。 一款奶粉的供货商赵先生跟记者算了一笔账，如果要进入当地的家乐福超市，首先需要向每家店缴纳条码费1750元，每年6个节日的节庆费约2万元，货架陈列费每年2000元／组，堆头费、展销费每年3000元。 第二年除了要继续缴纳此前的费用外，还要交每店5000元的合同续签费。算下来，这款奶粉每年想要摆上家乐福在哈尔滨7家门店的货架，先得缴纳附加费用近20万元，占到利润的10%。 此外，超市促销员每销售1罐奶粉，赵先生就得给他7%的提成，再给超市返点26.4%。赵先生说，全部折算下来，在家乐福每销售1罐奶粉，就要上缴4成多利润。如果只收正常的费用的话，这款奶粉不会超过200元。 黑龙江某品牌乳业公司说，受不断增加的“进店费”影响，公司产品的流通环节成本占总成本的比例已经上升至40%至50%，要比正常情况高出至少20个百分点。 一家大型乳企反映，卖场、商超对民族品牌收费高的不平等现象，也导致了国产奶价居高不下。例如，某在华外资超市系统中，在奶粉的合同费用上，洋品牌合同返利为8%，国内品牌却高达22%。
(2013-12-16 10:28 新华网 “新华视点”记者 李俊义 林超 张玥评论)
在天猫开店成本计算
一、一般来说的商家
举个例子，我来帮大家做个测算，其实“成本”不止是产品本身，而是产品整个销售过程中不可避免发生的费用，最基础的来说，“成本”一共包括6大项：
1、产品成本(比如20元)
2、包装成本(内包装，外包装，吊牌，售后卡，包装耗材，比如是5元)
3、物流成本(仓储，快递，比如是12元，这里要说明，卖家说这不是“成本”，可以不包邮啊。但同学，对消费者购物过程而言，包邮不包邮，都是一次性支付，包邮的物流费用包含在其中，不包邮的消费者得加上快递费后一并付款，人家只要掏出多少钱都算一次消费?管你包还是不包自己的说法?所以快递是“硬成本”)
4、天猫扣点(平均扣点4%，60元销售价计算，是2.4元)
5、税收(就算平均8%吧，不要提网店不交税了，天猫店铺对应企业银行账户，不是私人的银行卡，所有交易一分钱的税都少不掉，那就是4.8元)
6、拍摄和制作费用(快消品尤其很高，还要模拍，以单件产品SKU上架看，需要拍摄，修图和后期制作等，算少点3%吧，所以是1.8元)
好了，上面6项成本，加起来是45.4元，占60元销售价的75.7%，而且是水涨船高，是销售的硬支出，不可能降得下来。
那么就是说，一件出厂价为20元的商品，在天猫卖出去60元，硬成本就占了75%以上，剩下的毛利为25%左右，是15元。
那么问问，你赚到了钱吗?
可怜的是，除了上面的“固定成本”，“可变成本”更可怕，而可变成本分三项：
1、人工成本，就是说你要花钱养团队做电商，做天猫的成本，算少点6个人吧(运营，设计，客服，库管...),由于是天猫是公司化运作，员工的工资外，养老保险， 办公支出全摊上，在杭州不会低于7500元/人，那么每个月就是4.5万元。如果按上述“乘3倍销售”，你的店铺每月销售50万元，人工成本为9%。然而事实上，一般商家，人工成本能控制在15%之内的，就很不错了。
2、广告成本，广告成本就是推广，卖流量，这是电商作为互联网产业，必不可少的支出，一般而言，广告的推广成本最少不低于销售额的12-15%。
超过20%也正常。按上述商品成交价60元为客单价计算，每月销售50万元，需要销售出8333件商品，每天需要销售277件。如果天猫平均转化率为2%，每天需要引入UV(人)数为13850人，假定广告占每日引入流量(UV数)的20%，那么推广需要引入2770人，在淘宝，营销主要通过直通车，钻石展位，促销工具(比如聚划算)，假定平均花费1元引入1个用户，那么每天需要花费2770元(其实远远不够)，那么一个月需要花费广告83100元，占50万月销售额的16%。
这两项相加，控制得好的情况下，约占销售额的22%-30%。
这就是说，固定成本加可变成本，全贴进去了，没钱赚，或者最多打平。。。慢着，你真的没亏本吗?
还没完，要做生意，需要多少钱，库存得备多少货?还有资金链和库存的成本是多少呢?
继续，按上面，假定月均销售50万，则一年为600万元的总销售额。
按一年4季分解如下(假定平均售出率为80%)：
1季度销售60万，需资金约36万，剩7万库存成本
2季度销售100万，需资金约60万，剩12万库存成本
3季度销售140万，需资金约84万，剩16万库存成本
4季度销售300万，需资金约180万，剩36万库存成本
加起来，一年做600万的生意，需要资金量在200万-250万之间。
在传统行业，如果投资回报率低于15%，那么这个生意还是不做的好：因为每年CPI如果上涨10%，你投入的200万，需要220万才会不贬值。
然后，上述固定成本加可变成本已经基本全开销掉，没钱可赚了，这里还多出来资金量和库存需要花的钱，这不亏得都底朝天了吗?
好吧，这就是“一般来说”的商家在天猫的经营逻辑，我敢肯定的告诉你：百分之90%的天猫商家都是如此，疲于奔命。那么还有不一样的吗?
二、非一般的商家
上述经营成本分析后，那么要在天猫生产，得这样：
1、产品出厂价20元，乘以4倍销售，固定成本得控制在50-60%以下，毛利才会达到40-50%以上，年净利可以达到10-15%，和CPI上涨差不多，其实还是没赚钱;
2、产品出厂价20元，乘以5倍销售，固定成本得控制在50以下，毛利才会达到50%以上，年净利可以达到20-30%，有点小钱赚了;
3、产品出厂价20元，乘以5倍以上销售，比如乘以6倍，8倍，10倍.......慢着，你凭什么乘以那么多?天猫上任何品类都有成千上万的竞争商家和同类产品，你的商品不具性价比，拼的是什么?消费者凭什么肯买这么贵的东西?而且，网购不就是为了贪便宜吗?所以，一旦商品的销售价是产品出厂价的5倍以上，你的“转化率”和销售就堪忧了。
好的，既然是“非一般的商家”，总还是有提升利润的办法：
1、客单价，如果客单价高于100元，而且合单率高于1.5(每个包裹包含几件产品)，物流，包装成本会下降10%以上;但客单价高会降低转化率;
2、转化率,如果转化率高于3%，则广告成本会大幅下降三分之一以上;
3、回头率，回头率是不花钱的流量，重点是品牌，即产品质量和用户体验，那么产品成本，拍摄和制作费用，包装成本又会上升。
另外，就是所谓的塑造“品牌”和“调性”了，这无非是在竞争对手和市场中跃然而上，用“品牌”去建设消费者对产品的认知。换言之，即消费者本来的购物需求是从产品款式，品类，价格...等维度去淘宝和天猫这个大市场“搜索”并找到所需物品而产生购物的，变成了认识品牌，再按品牌的固有特征去找到产品，比如 “御泥坊”，“阿芙精油”或“三只松鼠”，品牌即产品，品类即品牌，想到精油就想到阿芙，干果即三只松鼠。但这不易成功，因为每个淘宝的“类目”，消费者记住的只能是第一，理论上没有第二。血淋淋的真相拨开：第一的是烧钱而不是赚钱，靠烧钱打造品牌，烧钱获得市场领先规模，靠市场规模获得投资，再用投资扩大规模...如此循环，这其中哪有第二的戏好唱?当然也不是没有“逆袭”的可能，“逆袭”的原则则是更大胆更够狠的烧钱砸钱，亏本也要打败第一，归结起来，这不一样?
所以是非一般的商家，他们不差钱，但不赚钱，数百万卖家都能学这样的金字塔逻辑吗?要知，金字塔顶部如此辉煌，下面都是尸骨堆出来的。
三、经营天猫的逻辑：赚钱还是赚人气?
好吧，骂星巴克咖啡的人都该醒醒了，20元的东西卖60元都要亏死，人家商家要赚钱太难了。
这就提出了致命的问题：在天猫，多数商家都是亏本，只有少数商家赚钱。对于那些有先发优势的商家来说，比如韩都衣舍，每天自然流量都是几十上百万，即便一分钱广告费不花，也可以卖出几百万的东西，因为他们实习了“原始积累”，成为了行业标杆。这就不得不谈到经营天猫的逻辑：
1、卖货走不通：做天猫必须是品牌，消费者如果是贪便宜，那么只能买成本3倍以下的商品，所以消费者消费的是价格，是款式，而不是品牌，因为大多消费者都是通过需要商品的“搜索”找到商品，筛选商品的，那么流量就是随“搜索”走，商家就得花大量广告费去做搜索广告。
2、卖品牌：所谓品牌，就溢价逻辑，即把商品乘以4倍以上价格，由于性价比消失，必须花更多钱和工夫去做品牌的“调性”，就是所谓的用户体验，抓住消费者购物崇拜“屌丝”的心。这样消费者找商品就直接搜索品牌，搜藏店铺，这样的流量不花钱。或者说，由于卖价高了，可以花更多的钱去打广告，打败那些花不起钱做广告的商家。好吧!上面都是些基础的电商知识，开始进阶....
四、淘宝和天猫的内在冲突根源
淘宝每天交易不低于30-40亿元，天猫如果今年交易2000亿，每天约8-10亿。
1、双11代表什么?
双11，购物狂欢节，天猫的商家约7万，只有2万能参与，而淘宝的600万家店铺一家都参与不了，双11的350亿交易奇迹的后面其实是：
压抑消费：都知道双11要来了，那么本来要买的商品，就提前10天不消费了吧，这样就抑制了上百亿需求，在双11当天爆发。淘宝上年末的交易起码每天40-50亿，压抑10天...你懂的
消费力集体迁移：2万个经过筛选的品牌商家，集中分享掉原本600多万个商家的消费，原本在淘宝消费，“打死不上天猫购物”的消费者，都在当天集体转移到天猫的少数商家，而2万个商家中的20%，即4000个商家，又占掉了其中的90%以上。
收费站：天猫筛选商家，都会有扣点，加入平均扣点4%，那么350亿成交天猫收入应该有16亿，加上卖出去的硬广告，去掉退换货和蓄积成交，收入不会超过20亿。
另外，双11的大商家们，通过向天猫缴费，垄断了几乎所有成交流量，获取了新的消费者资源，消费者集体从零散的淘宝市场集体迁移成为品牌和大卖家的“初次购买”用户，这就像是把草原上分散的羊，驱赶到了固定的几个饲养场。
因此，看上去很美的双11，阿里收入不会有想象那么高，只不过通过营销过度压榨了消费能力而已。那么，淘宝的数百万卖家在这场盛宴中连汤也没喝上，不会闹意见吗?
2、淘宝究竟是什么模式?
淘宝，天猫，聚划算...都属“大淘宝”范畴，大淘宝的商业模式，是“平台”+“收费站”模式。
B2C是什么?B2C一端是工厂，一端是消费者，电商的魅力在此，即通过入驻平台，一步把工厂产品卖给消费者，由于中间环节减少，因此费用降低，可以把价格让给消费者，而从中赚钱。
但是，这说法忽略了“竞争”成本和其中的高额“收费”。而这才是阿里系，马云的生财之道。
我们从B2C的整个生态链条看，商家寄生在其中，才可以做生意，必须经历几个环节：
1，头部是品牌加产品，在中国，大多是工厂;
2、尾部是消费者。
中间环节：工厂出货--经销商(代理，代运营)--平台入驻--拍摄制作--店铺运营维护--营销(引入流量)--服务(转化流量)--客服和售后--仓储发货。
在这样的模式中，特定的淘宝消费群约数亿，但每个特定的品牌和特定的产品都是对应其中特定购物需求的消费者，这种特定，就如大海捞针，比如一款名表，价格2 万元，在淘宝消费群中特定的消费需求有2万人，那如何找到这2万人?在淘宝平台给出的答案是：搜索。这2万人的具体需求不同，他们如何找到产品?影响他们购物决策的除了价格，款式，功能，品牌...还有成百上千个来“找到”，“搜索”到产品的逻辑。
因此，如果你是卖名表的商家，你得每时每刻在这特定的消费者“搜索”时，要第一时间第一位置“呈现”或美化你的产品。假定每天有3000人搜索这类款式的名表，在消费者看到你商品进行点击时，你进行了“搜索”营销，即直通车，那么你至少得花费1000-2000元去竞价搜索，才有可能导入流量，这是做淘宝最基本的常识。
那么，等于说，你在淘宝每天数亿的搜索需求中，精确的筛选到你要的特定消费者，这就是一条“通道”。只不过，如今淘宝和天猫上所有的“通道”，对于流量，都给出了“收费站”的模式，而且还要竞价，拍卖，你出钱够狠，持续，天天花费，这个通道才能通畅，这尼玛就是中国的高速公路呀!
原谅我说的常识你都懂，但你或许不懂的是：如果我是一个这样的品牌，我应该直接跳过收费站，先找到这2万潜在需求的客户，直接找到他们，说服他们，干嘛那么费劲，天天烧，反复缴过路费，天天把产品放到推广位置守株待兔?这才是淘宝电商经营的逻辑?
按照社交媒体的定义，用户是通过分享激发需求，先变成特定品牌和个人的“粉丝”，他先告诉你喜欢，你再按需提供产品和内容的，这就绕开了“收费站”，用户喜欢就关注，这种“信用”，几乎无价。
这里先不谈微信如何有可能是直接绕过收费站颠覆“淘宝式”购物的逻辑。因为你要看明白了上面的逻辑，你就会知道，微信和社交媒体是主动关注+相应的双向机制，甚至是消费者关注+商家按需求响应的驱动模式，一旦成立，从工厂到消费者，就成为了一条不收费的康庄大道，B2C才是去掉了所有中间链条，一步到底。
所以，“大淘宝”今天给出的模式，只是阿里巴巴电商的逻辑，前提是流量必须花钱获得，高速公路其实早就是通畅的，但他们在建设好后，上面加了无数收费站，随着阿里巴巴集团上市的商业化进程，为了完善这个模式，收费站只会越建越多。
那么，你看懂淘宝和天猫的内在冲突了吗?
这就是，天猫用“品牌”来聚集了少数有实力的公司化运作商家，开动“收费站”模式，促使“花钱卖流量”的商业模式可以成立。而淘宝的600万商家，多数是用价格血拼，在价格差的空间中，不可能花得起钱去购买更多的流量，不花钱就慢慢走不收费的国道乡道，最后道路荒废。打个比方吧：等于淘宝600万卖家养起来了整个血管和网络的大市场，最后被天猫这一超级收费高速公路的强大运力终结了。
五、天猫如此，其它平台呢?
京东，一号店，易迅和天猫有啥不同?
当然不同了，不同首先在于淘宝已经培养了消费者购物的一套“中国标准”，而这些平台，多采用采销制，他们是“平台”+“一次性付费”模式，所谓“一次性”即这些平台，集中向外采购流量，吸引消费者，对于经营者和入驻品牌而言，天猫模式本来就已接受，而这类平台，选择的首先是“品牌”，而品牌入驻，不过是增加了在互联网上的“橱窗”，这就是所谓的全网营销。
这个费用是“显性”的，清楚可见，而经营天猫的几项叠加成本是“隐性”的。这有助于商家在经营中时刻控制风险成本和规模。
六、未来和颠覆
电子商务最终要回归是互联网常识，即互联网不仅有“平台”，更重要本质还是“通道”。
未来必然是“通道”的天下，手机是，APP是，微信是，你不需要平台，你只要有通道，就可以经营。而现在做通道的，只有微信，这就是马云是深沉危机，要不他封微信，美丽说蘑菇街干嘛?所有不属于阿里系不收费的“通道”，马云都会把他掐死。
但他能“掐死”吗?
未来必然是移动互联网的天下，商品在工厂，在仓库，在货架，在虚拟的线上和线下都不要紧，通过物联网技术连接起来，再通过网络上的各自“通道”，直达消费者。电商的定义，不仅是淘宝式的电商。归根结底，互联网的信息流直通消费者，可以随时随地，我们还要一个专门的购物“平台”“万能的淘宝”才能找到商品干嘛?
互联网的革命性，决定了消费者购物不需要收费站的隔离，也决定了卖家必然走向开放式经营。
这个部分本文就不发散了，因为结论已经很明显了。
在模式之争中，天猫和其它平台并不一样，天猫只是转移淘宝的消费力即可，马云的电商根基还深得很，大家模式不一样，用不着慌张。
成本支柱JiPM审核
阅读或观看该内容需要6000个POINTS积分.牛奶的战争之奶源价格
奶源截止2013年疯狂跳升价格，一路超越6元/公斤，各地积极扩建牧场，是自三聚氰胺宰牛事件之后从波谷到波峰的疯狂路演。当年大鳄们玩三聚氰胺的光华尚未褪尽，现在又开始疯狂地挤压奶价，目前小散们的原奶价格有的已经跌至1.5元/公斤。大型牧场的奶价则在4.5元/公斤附近力挺。按照7到8吨牛奶产成1吨奶粉计算，1吨粉的原奶价格占到了34000元，而加工费为3500元，为奶粉总价的10%。而国际奶粉价格已经跌至20000元，为国内奶价的55%。国外原奶价格为何如此低廉，是刻意打压，还是运营真正卓越？业内人士务必思考，否则疯狂宰牛的局面似乎又开始逼近！2016年是关键的一年，或残忍地被宰杀，重新回到奶源短缺、奶价居高，国际大鳄欢颜相庆的痛苦局面，或精益运营、涅槃重生，真正发挥出原奶的地缘优势，将大鳄们宰杀于无形，或让其永远退出牛奶竞技场，静默于牛奶战争的历史卷宗。中国奶源经营者，你准备好了吗？
美航餐食成本节约案例
1987年，美国航空公司在向头等舱提供的每份沙拉中，减少1颗橄榄，从而节省了40000美元。
E&T教育与培训支柱
Methodology方法论
JiPM培训教育支柱审核
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Methodology方法
FI重点改善支柱JiPM审核
阅读或观看该内容需要10000个POINTS积分.JIPM奖评审办法
JiPM奖分级
JIPM 奖 TPM 卓越认证 有5 个水平
办公流程绩效支柱JiPM审核
阅读或观看该内容需要10000个POINTS积分.PM计划维保
预防维修与主动维修有什么区别？
评价设备状态的一个很主要的指标，就是设备的可靠性，一般来说，设备的可靠性是设备的固有属性。除非更改原设计，否则设备的可靠性是不变的。QM质量维护支柱
Methodology方法
•Step1&2 Access current situation and deployments 评估当前状况和分解
•Step3 Restore and improve current standards 恢复和改善现有标准
•Step4 Attack chronic and potential losses 消除慢性和潜在损失
Know-how 知识水平
•Pillar leader / members 支柱领导和成员
Pokayoke
所谓防错Error Proofing(Pokayoke)，是一种装置或方法，能够防止人为的错误或者让人一眼就看出现错误。也就是说，防错装置的用途包括两个方面：一是杜绝产生特定产品缺陷的原因，二是通过廉价的手段对生产产品进行逐一的检查，以确定其是否合格。这种检查是操作者在执行的过程中完成的，它们对操作者应该是透明的。也就是说，只要防错的条件不满足，操作就无法继续进行下去。主要通过检测生产条件或者缺陷产品两种方式来进行停机工作。
通过究源性检查找出产生缺陷的根本原因，设计装置或方法对此差错实现100%检验，避免缺陷再次出现的方法。序，使后面的工序调用对应的加工程序，实施相应的加工内容；
（2）定量的防错| 错误 | 举例 | 预防措施 |
| 主观意愿 |
不想做或者故意损坏等。 |
教育，纪律，激励，关系改善 |
| 理解错误 |
操作者没有正确工作方法可以遵循，按照自认为正确的做。 |
教育，工作流程，使用颜色标识等。 |
| 忘记/注意力分散 |
疏忽/主管给信息或指令 |
培训, 预防措施, 二次确认 |
| 技能不足 |
没有知识/没有技能 |
培训, 防错改善 |
| 个人生理能力 |
不够强壮; 视力不足等 |
改善标准/有效人员甄选 |
| 缺标准 |
操作规程不具备或不清晰 |
改善操作规程 |
定位面气孔压力检测：确认工件正确到位的防错措施；
WCM所说的质量是什么？
WCM中所涉及的质量涉及到三个层面：
1，WCM支柱的建设与展开：包括TPM的基本概念、实施、主要目标和活动以及选择活动的标准即展开；
管理所面临的问题是如何将PQCDMSI等绩效和组织或部门相关联。
WCM就是将绩效或损失责任展开(DEPLOYMENT)到相应组织或部门；同时将绩效或损失知识以支柱的形式进行表述；最后将支柱与相应的组织或部门进行关联。
2，PKE(Process Kaizen Engineering过程改善或流程改善)角色：包括技能建设、项目实施和时间规划；
PKE的作用就是将绩效或者损失转换成为特定的KPI、知识、能力(包括技能)和重点行为过程。
知识一般包括维护、质量、运营管理和工业工程四个范畴。
衡量的KPI一般为：维护(停机、短停、速度损失等)、质量(缺陷、过程浪费、过度使用等)、运营管理(在制品与仓储、交期等)和工业工程(准备设定、非增值时间、原料处理等)。
能力即实施项目达成结果。包含三个层面：1）问题定义与展开；2）问题解决即PDCA；与3）预防（支柱与组织）。
行为即原理屋的建立及优化过程，也就是员工从被动执行到主动改善的过程，真正成就员工的主人翁文化氛围。而这个重点行为的执行在人机互作人员，PKE的重点活动就是对该类人员的训导和影响；同时将预期和实际的效果通过不同的语言和高层及中层进行有效沟通。训导以改善为出发点，一有机会就进行革新。训导人机人员的技能、主人翁意识与行为，强调结果与效率的达成。中层管理人员是PKE训导为人机人员PKE的对象，因为这类人是基层人机人员的知晓者和推动者。
PKE一般要求三种语言：高层的现金流语言、中层的现金流与操作语言、基层的操作语言或工具语言。
PKE的工作目标就是将：
1）救火行为减少到趋近于零；
2）日常例行维保活动减少到世界级水平，如维保/重置金额<2%以下，时间比重降低到10%以下；
3）持续改善活动时间增加到70%以上；
4）技术革新活动(如技改)时间持续增加到15-20%左右。
3，问题的解决：包含解决问题的定义和预览、PDCA循环、解决问题7步法及基本工具(如鱼骨图、柏拉图等)。
PDCA就是Plan研究问题、Do实施措施、Check跟踪结果、Act矫正与标准化的过程。
7步法的第1步为定义问题；第2步为分析问题；第3步为识别问题原因；第4步为设计与计划纠偏措施；第5步为实施行动；第6步为跟踪结果；第7步为标准化流程。
S&E安全与环境支柱
Methodology of safety安全方法论
Know-how知识水平
环境支柱JiPM审核
阅读或观看该内容需要6000个POINTS积分.生产安全支柱JiPM审核
阅读或观看该内容需要10000个POINTS积分.lOGISTIC物流支柱
Methodology方法
供应链支柱JiPM审核
阅读或观看该内容需要100000个POINTS积分.什么是TPM
什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）
1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。
.2 、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。 TPM的特点、目标、理论基础和推行要素
3、TPM的特点 TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。
4、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
5、废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。 事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
6、推行TPM的要素 推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是： ①提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。 ②改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。 ③改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
1、设备维修体制简介 ①事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。 ②预防维修－－PM（Preventive Maintanance） 这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。 ③改善维修－－CM（Corrective Maintanance） 改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。 ④维修预防－－MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。 ⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance） 是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
TPM支柱展开基本路径
TPM开展基本路径. 1,了解现状,价值链分析; 2, 选择优先去除的非必要活动; 3,选择适合路径如质量支柱. 4, 选择关键区域; 5, 形成维保技能与周期; 6, 基本技能矩阵; 7, 初步清洗、润滑与点检; 8, 系统偏差分析与培训 9, 随机偏差分析与改善10, 高级技能矩阵11, 高级 CIL 12, 情形管理.
卓越营销
当前市场的竞争越来越激烈，越来越残酷，很多企业都非常关注战略问题、成本问题、技术问题、人才问题，而往往忽略了客户服务这个企业长期生存的命脉。事实上，客户才是企业真正的老板，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，企业必须重视客户服务。
有营销，才有客户。营销是寻找、吸引并服务客户的过程，而客户服务在提升并保持客户忠实度层面尤为重要，表现为尊重并满足客户的时间、成本和活动消耗。通常情况下，寻找客户的成本是保持客户成本的数倍乃至几十倍，卓越的营销可以大大减少寻找客户的成本消耗，现代营销更着重于尊重与满足客户需求，由此提升客户的粘性与忠实度。
真正卓越的营销是人性的营销，是在服务基础上信任的营销。更有人将卓越营销比喻为一次成功的恋爱。从相见，相识，了解到彼此的信任和依靠。企业营销与客户的关系不也如此吗？而怎样由个人营销转变为团队营销乃至企业营销是当今营销的一大挑战，也是克服追求短期利益，着眼于长远利益之客户关系营销所关心的核心，衡量这种客户关系并提升之，是走向卓越营销的必由之路。
01现代客户服务理念
【案例】
台湾的王永庆是著名的台商大王、华人首富，被誉为华人的经营之神，他一生之所以能够取得如此辉煌的成就，其中一个重要的原因就是他能够提供比别人更多更卓越的服务。王永庆15岁的时候在台南一个小镇上的米店里做伙计，深受掌柜的喜欢，因为只要王永庆送过米的客户都会成为米店的回头客。他是怎样送米的呢？到顾客的家里，王永庆不是像一般伙计那样把米放下就走，而是找到米缸，先把里面的陈米倒出来，然后把米缸擦干净，把新米倒进去，再把陈米放在上面，盖上盖子。王永庆还随身携带两大法宝：第一个法宝是一把软尺，当他给顾客送米的时候，他就量出米缸的宽度和高度，计算它的体积，从而知道这个米缸能装多少米。第二个法宝是一个小本子，上面记录了客户的档案，包括人口、地址、生活习惯、对米的需求和喜好等等。用今天的术语来说就是客户资料档案。到了晚上，其他伙计都已呼呼大睡，只有王永庆一个人在挑灯夜战，整理所有的资料，把客户资料档案转化为服务行动计划，所以经常有顾客打开门看到王永庆笑咪咪地背着一袋米站在门口说：“你们家的米快吃完了，给你送来。” 然后顾客才发现原来自己家真的快没米了。王永庆这时说：“我某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！我们先来看一个故事：在这个本子上记着你们家吃米的情况，这样你们家就不需要亲自跑到米店去买米，我们店里会提前送到府上，你看好不好？”顾客当然说太好了，于是这家顾客就成为米店的忠诚客户。后来，王永庆自己开了一个米店，因为他重视服务，善于经营，生意非常的好，后来生意越做越大，成为著名的企业家。
王永庆的故事给了我们如下启示：
†服务可以创造利润、赢得市场；
†卓越的、超值的、超满意的服务，才是最好的服务。
†通过服务来实施差异化策略，比你的对手做得更好、更多、更棒。
†像雅倩化妆品一样“比女人更了解女人”，我们要比客户更了解客户，提前发现客户的潜在需求，培养满意忠诚客户群。
企业目标当然是赢利。20世纪的赢利模式是扩大销售，多做生意多赚钱，忘了客户流失带来的成本上升。20世纪的赢利模式转化为客户满意，通过服务客户和客户满意来长期赢利。管理大师彼得·杜拉克说：“企业目标是创造并留住顾客，利润就是前产品。”客户服务从过去的维修保养等战术层面上升为创造客户价值的战略层面，与客户结成绩效伙伴，建立满意忠诚客户群是企业建立核心竞争力的重要手段，所以全世界优秀的企业都号称自己是服务型企业。
然而，许多企业的服务却停留在低层次、简单化、凭感觉、靠估计的状态，员工和团队的客户服务观念不够、人员没有经过专业训练、服务技能没有可衡量的标准，管理者也没有定期测量客户的满意度。当然，客户服务和客户满意被忽略遗忘的重要因素还有薪酬体系和绩效评估中没有与客户满意度挂钩，也许，很多企业根本就说不出客户满意度是多少。
提供卓越的客户服务、建立满意忠诚客户群对许多企业而言，已经迫在眉睫！
在传统的观念中，一提到服务，我们就会想起第三产业，比如说例如宾馆、饭店、旅行社、娱乐场所等等，而很少会联想到第一产业和第二产业。事实上，现代管理学中的服务理念非常广泛，任何一个行业都有服务，比如正如一家企业售出家电或者汽车后，就要提供保养、维修等售后服务；还有一些企业可以称得上是服务型企业，例如戴尔电脑的口号就是根据客户的要求定制电脑，大众生产的POLO可以根据客户的喜好指定汽车颜色等等。
简要的说，服务就是达到或超越客户的期待。这个定义中有三个重要的概念：
†首先是客户的期待，也就是客户怎样看待这件事情，是满意还是不满意，这时这是一个心理上的感觉，主要是主观因素；另外，满足客户的利益需求是客观因素。
†第二是达到，即满足客户的客观需求和心理期待。
†第三是超越，仅仅达到还不够，要做到最好，远远超出客户的期待，令人难忘。
【举例】
出租车是一项城市服务，出租车的服务水平代表了当地城市的服务水平，也间接反映了当地政府的管理水平。一位外地游客一出车站或者机场，首先就要接受出租车的服务，他会看出租车是否拒载，是否故意绕路，是否违规作业，这些都代表了当地的服务水准和管理水平。
【举例】
一位大爷拿着一个轮胎到沃尔玛客服柜台，说轮胎不能用，要求退款，服务人员很有礼貌地解释，但是坚持不退钱，这时值班经理过来了，问清原由之后问：“大爷，您的发票带来了吗？”大爷说来得匆忙忘记了，最后值班经理拿出50元给大爷，把大爷送到门外，再三地跟大爷说：“大爷，如果您下次记得的话可以把发票送过来。”大爷拿着钱走了。可是过了半个小时大爷又来了，把50元往桌上一放，连声说对不起，原来在沃尔玛根本就不出售轮胎，大爷走错地方了。从这件事可以看出沃尔玛是多么的尊重客户。
所谓客户就是需要服务的对象，可分为外部客户和内部客户。其中，外部客户指那些需要服务但不属于企业员工的社会群体和个体，例如中间商和产品的终端消费者。内部客户则是指工作流程的下一道工序，在整个工作流程当中，每一道程序都有前一道和后一道，自己是前一道工序的客户，而下一道工序则是自己的客户，只有每个部门、每个岗位都把自己的客户服务好，最后面对终端消费者，即终端客户的时候才能真正提供优良的服务。
关于客户的认知，长期以来存在两个有争议的问题，分别是：下面我们对这两个问题进行一下简单的分析：
第一个问题，客户永远是对的吗
有一句老话：“客户永远是对的”，真的如此吗？客户也是人，难免会犯错，比如说例如有的客户因为误解大肆批评产品或销售员，有的客户故意找茬出难题，有的客人甚至借酒装疯骚扰服务员，这时我们就不能纵容客户。但是要记住一点，客户是最重要的，所以面对问题时我们要委婉的处理，在不要自己受到伤害的同时，也不要伤害客户。
第二个问题，客户就是上帝吗
我们常常说：“客户就是上帝”，可是在现代客户服务理论中，只有VIP客户、黄金大客户才是真正的上帝。所以企业我们要对客户进行重新定位，要选择目标市场，区别出哪些客户是受欢迎的还是不受欢迎的，哪些客户是重点的还是非重点的，从而分级对待。
【举例】
客户到花旗银行存款时，需要花2000美元开一个账户，不但没有利息，每年还要收账户管理费，按理来说，这样的银行应该很快就会倒闭，可是花旗没有，反而发展的很好，因为花旗银行的定位就是贵族银行，专门为大客户、VIP客户服务。
02现代服务营销理念
现代服务营销理念的分类
中国企业的营销观念经过几十年的考验，历经了四个主要阶段。从最开始是“皇帝女儿不愁嫁”的生产观念，然后过渡到“酒香不怕巷子深”的产品观念，再发展到“好货还要勤吆喝”的推销观念，现在进入了以客户为中心、以需求为导向的服务营销观念。
现代服务营销观念与传统的营销观念相比，最大的区别在于营销的基本要素从原来的4P变为4C，即企业的重点不是讨论生产什么产品，而是研究客户有什么需求；不是讨论产品定什么价格，而是关注客户的购买成本；不是讨论开展什么促销活动，而是想办法加强与客户的交流；不是讨论怎样建立分销渠道，而是考虑客户购买的便利性。传统的营销是通过销售来获利，而服务营销是通过客户满意来获利。
企业的根本目标是盈利，现在越来越多的企业都认为，企业真正的盈利模式应该是不断的去为客户创造价值，所以全世界优秀的企业都号称自己是服务型企业，服务的浪潮在21世纪再一次在全世界兴起，企业的竞争越来越多地进入到服务领域。
【自检】
请判断下面的行为是否符合现代客户服务理论的要求。
A．老王下了飞机之后发现自己的钥匙不见了，于是找到航空公司的接待人员小李，接待人员小李说：“您的钥匙不可能忘在飞机上了，否则清洁工一定会交给我们的。”
B．一位老太太在一家百货大楼里迷了路，于是向柜台小姐打探，柜台小姐请同事帮忙照看柜台，然后把老太太送到了目的地。
C．顾客一走进麦当劳，就会有店员热情的招呼，提供相应的服务。
为什么需要优质的服务
企业的竞争策略主要有两种，价格优势策略和差异化策略，而服务就是一项非常有效的差异化策略。如果两家企业产品、实力、品牌、技术、人员都没有什么差异，那么客户为什么要选择你？所以优秀的服务品质是提高竞争力的有力手段。
优质的服务需要通过人员来完成，希尔顿酒店有一句名言：“如果没有希尔顿的员工队伍，希尔顿酒店只是一懂栋建筑”，因为是员工提供的优质服务使希尔顿酒店驰名世界。我们国内的一些酒店在硬件方面很超前，四星级的酒店达到了国外五星级酒店的标准，总统套房非常豪华，可是服务却跟不上，在软件方面非常落后。软件的落后是因为人员的综合素质、教育训练没有跟上去，还有一个重要的原因是消费者对服务提供商的要求还不够高。
[好顾客的自白书]
我是一个好顾客，因为我从不挑剔服务的好坏。当我走进一家餐馆，不会在乎服务员们的聊天，只会在座位上静静的等候；当我步入一家商店，不会对店员不悦的脸色怒目相对，因为以牙还牙是不妥的；当我开车到加油站，等了很久我仍然没有抱怨。我从不抱怨，就是有人这么做我也不想学他们的样，因为我是一位好顾客。我也是一位绝对不会再次光顾的顾客。
从“好客户的自白书”中可以看出，优质的服务不仅能让客户当时觉得满意，更重要的是可以留住客户，让客户愿意再次上门，以至于多次上门成为忠诚的回头客。
【案例】
中关村的企业起起落落，据统计中关村企业的平均寿命只有三年。一些企业之所以不能长久发展，一个重要的原因就是不重视客户，不能提供优质的服务，这些企业在初期或许经营的很好，但是到了后期就越来越忽视客户的价值，所以最终走向了衰败。
两种服务对企业的影响
优质的服务和劣质的服务会对企业产生截然不同的影响。
1.优质服务对企业的影响
好提供优质的服务的企业，其客户会平均转告5个人。通过有效解决客户的问题，提供优质服务的企业会使95%的客户成为忠诚客户，开发新客户要比维护老客户多花5倍的成本，而1个忠诚客户相当于10次重复购买产品的价值，所以维护老客户的价值是拜访新客户价值的60倍。
2.劣质的服务对企业的影响
如果企业提供了不好劣质的服务，那么平均每个客户会把抱怨告诉10个人，其中20%的客户会把抱怨传播给20个人，一次不好的服务需要12次好的服务来修正，一般来说我们只听到4%的抱怨声，81%的抱怨客户会永远的消失了，就像“好顾客的自白书”中所说的那样。
企业之所以会失去客户，是因为把金钱和利益置于服务之前。服务需要成本，我们不提倡付出大量的成本之后只有少量回报，但是必要的成本必须付出。好的优质的服务是提高客户的信任度，增加业务的信誉，带来更多的客源，是便宜而有效的广告宣传。口碑对于企业非常重要，有很多产品并没有花大力气进行广告宣传，就是凭口碑一点点占领市场，而有的产品不惜成本，做了很多的广告，可是销售却不尽人意，主要是因为产品在消费者当中的口碑不好。
总之，客户满意或者不满意，会在无形之中把企业推向良性循环或者恶性循环。
服务的多层次
1.服务的四个层次
服务可以分为四个层次：基本的服务、满意的服务、超值的服务和难忘的服务。
†所谓基本的服务，例如顾客在超市里购买了一百元的商品，付款后买方与卖方走人，互不相欠，这时候顾客的基本物质价值利益得到满足，这就是基本的服务。
†所谓满意的服务就是提供服务的商家态度友善，使得客户得到精神方面的满足，比如顾客去超市购物，超市的服务人员对顾客殷勤问候、热情招待、语气很友善、态度很礼貌，这就是满意的服务。
†所谓超值的服务是指具有附加值的服务，指那些可提供可不提供，但是提供了之后能够使客户更加满意，觉得有更大的收获。
†所谓难忘的服务是客户根本就没有想得到的，远远超出他的预料的服务。
服务的水准线应该是满意的服务，因为优质的服务不但要满足客户物质上的需求，还要满足客户精神上的需求。
2.忠诚客户群
满意不等于忠诚，使客户满意是很容易做到的，例如客户觉得产品的品质好或者当时的服务人员态度好，就会感到满意，这是一种短暂的、易变的感觉。忠诚客户群是企业的宝贵资源、胜利之本，企业一定要通过优质的服务积极发展并保持忠诚客户群。
【自检】
请您阅读下面的材料，回答问题。
老王乘坐出租车去一家酒店，他得到了以下一系列的服务。
1.安全、快捷、准确地到达目的地；
2.上车时，司机礼貌地问候他“先生您好，请问您到哪里”，下车时又说“下车请走好，带好您的随身物品”，态度很友善，说话很礼貌；
3.在叫停车之后，司机下车帮他把行李箱放到（拿出）后备箱，帮他打开车门，还提供一些当天的报纸供他阅读；
4.下车时老王不小心把手机掉在车里，到了酒店才发现，老王正在懊恼的时候，司机居然把手机送了回来，让老王感到非常意外和感动。
请问，你能判断出这些服务分别属于哪一个层次的服务吗？
正确的服务理念
下面我们介绍一个先进的服务理念，即双S专家理论。
1 双S专家理论
双S专家是指既做销售专家（Sales），又做服务专家（Services），通过销售来提供服务，通过服务来促进销售，服务现在，行销未来。目前很多行业都设置了客户经理这一职位，客户经理其实就是双S专家。
服务并不是可有可无的，而是企业生存和发展的必由之路，很多生意的成交都源于好的口碑和回头客，世界上最成功的企业都是提供最优质服务的企业。
【案例】
日本公司成功的一个秘诀就是：重视服务精神，提高服务效率；IBM的信条是：尊重客户，以人为本，无论何时何地都要为客户提供最优质的服务；乔吉拉德的神奇理念：服务、服务、再服务。所以成功者总是用卓越的服务从老客户当中去建立财富，而失败者往往会急功近利、缘木求鱼，把客户赶到竞争对手那里去。
客户服务准则
下面我们介绍一些客户服务准则，这些准则都是经过无数次的实践与检验得到的，具有重要的参考价值。
【本讲小结】
本讲的主要内容是现代客户服务理念。首先，通过著名台商王永庆的故事说明了服务的重要性，并引出企业要解决的问题。然后，分别讲解了对服务和客户的认知，分析了中国企业的营销观念的发展历程。接下来，探讨了企业为什么需要优质的服务，优质的服务和劣质的服务会对企业产生怎样截然不同的影响。再接着，分析了服务的四个层次，即基本的服务、满意的服务、超值的服务和难忘的服务，提出企业要通过优质的服务发展并保持忠诚客户群。最后，介绍了一些正确的服务理念，包括双S专家理论和客户服务十大准则。
03客户购买行为心理
【本讲重点】
1.客户的行为心理分析
2.客户需求分析
客户的购买心理分析
客户的购买流程
客户的每次购买行为都是有一个流程的，首先是受到一定的刺激，产生了一定的购买欲望，然后会感受到需求，再去搜索信息，在搜索信息的过程中不断的筛选、评估、选择，最后做出决定，实现结果平衡。
【案例】
当我们看到身边的朋友纷纷购买了宽敞漂亮的新房子之后，就会受到刺激，产生买房的欲望，有了买房的需求，于是一家人决定买房，这时首先要搜索信息，所以一家人特别注意各种房产广告，积极参加房交会，去看各种各样的楼盘，在搜索了信息之后，全家人就要根据自己的喜好、经济状况等因素对多个房源进行筛选评估，分析房子的价格、朝向、布局、交通、教育、公共设施等等，做出决定，最后购买，达到了结果平衡。
在客户的购买流程中有两个步骤值得企业特别注意：
信息搜索
当客户搜索信息的时候，企业的产品信息是否能及时准确地到达客户那儿，直接影响到他是否会购买企业的产品。所以很多企业通过广告、宣传，不断的扩大与客户的接触面，提高品牌度，以保证在客户搜索信息的时候能够注意到企业的产品。
需求分析
不同的客户需求不同，例如同样一套100平方米的房子，有的人希望是三室一厅，有的人喜欢两室一厅，甚至还有的人认为一室一厅最好，所以企业应针对不同的消费群体进行需求分析，只有掌握客户的需求，才能进行针对性的销售。
评估选择过程
客户的评估选择是最关键的一步，决定了接下来客户会在众多的产品中选择哪一个产品，虽然说“萝卜青菜，各有所爱”，但是客户的选择总会有一些规律。一般来说，客户的评估选择依据有三个方面。
【举例】
现在购买汽车的人很多，大家的选择依据可以称得上是五花八门。有的人认为汽车一定要气派，这样和同事、朋友相比才不会丢面子，这是他的价值观；而有的人认为汽车只是代步工具，越实用、越经济越好，这又是一种价值观。不同的社会阶层用的车也不一样，在上海有一种说法，别克是商务用车，奥迪是官方用车，本田则是小资白领用车，每一种品牌的汽车都在无形当中被贴上了所谓的社会阶层的标志。一个家庭要买车，家庭成员的看法也会不一致，妻子喜欢汽车小巧灵活，好操控，漂亮，而丈夫则希望车子要大气、动力性能要好、外型比较威猛，最好是越野车和四驱车。因为每个人的选择评估标准不一样，所以会产生不同的结果。
因为客户的评估选择具有多样性，所以企业要深入研究客户的核心价值观、所属社会阶层、收入水平、个性以及目标偏向等因素，并认真分析、做好记录，使之成为客户资料档案中的重要内容。
客户需求分析
1．人的需求理论
人的需求从低到高有五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会交往的需求、尊重与爱的需求、自我实现的需求。心理学家认为，人的所有行为都可以从两个方面进行分析，或者是为了解决问题，或者是为了实现快乐，我们称之为“远离痛苦”或“实现快乐”。
服务也可以从两个方面进行分析，要么帮助客户解决问题，要么帮助客户实现快乐。通常的生活必需品以及生活中必不可少的服务等都是解决问题型；那些时尚的、品牌的，彰显荣誉、身份、地位的商品和服务则属于实现快乐型。
【案例】
粮食、衣服、住房都是属于解决问题型，但是美味大餐、品牌时装、豪宅、名表、豪华汽车则属于实现快乐型。一个人为了生活必须朝九晚五的工作，这是解决问题；如果一个人能够在工作中提升自我价值，则是实现快乐。四代同堂住在一个30平方米的房子里，想要买一套100平方的房子，这是解决问题，一家三口住在300平方米的带花园的别墅则是实现快乐。买一部手机方便联系是解决问题，把还能使用的白屏手机换成彩屏手机则是实现快乐。
解决问题型产品和服务通常采用危机行销法，也就是告知客户如果问题不解决，将会产生什么样的后果，使客户产生危机感，从而愿意购买产品或服务来解决问题。实现快乐型产品和服务通常采用精神催眠法的行销方式，即通过描述客户获得产品后的美妙情景，对他“催眠”，让他处在快乐的想象之中，为了得到这份快乐而产生购买行为。
【举例】
新肤螨灵霜的生产厂商在进行宣传的时候，总是强调一个人的脸上往往会生长可怕的螨虫，并展示长有螨虫的图片，让人印象深刻，然后保证使用螨灵霜就能去除螨虫。看到这个宣传片的人往往会忍不住购买新肤螨灵霜，这就是危机行销法。名牌化妆品的广告宣传则相反，他们通常会展示光滑、有弹性的美丽肌肤，声明只要使用他们的产品，女人就可以得到和展示画面上一样的漂亮肌肤，这就是精神催眠法。
2．需求的冰山理论
对于一些不能用通常的经济学原理去解释的现象，心理学家尝试着用心理学原理去解释，从而产生了一门新兴的学科—心理经济学。例如中国的股票指数，经济学认为股指是国民经济的晴雨表，可是中国股指近几年萎靡不振，而国民经济却高速发展，这是为什么？用心理经济学就可以解释，那就是股指更多的代表了百姓对经济发展的心理预期，预测认为多股指就涨，认为空股指就跌，与上市公司的盈利水平和整个国民经济的发展不一定成正比关系。
一个人的心理感觉常常会影响他的判断，美国的心理学家做了一个非常著名的冰激凌试验，就是分别在容量300ml的杯子里装上350g的冰激凌，在1000ml的杯子里装上400g的冰激凌，让实验者选择，结果大部分人都选择了350g装的冰激凌，原因是“感觉多一些”，事实上400g装的冰淇淋更多，可是只有5%的人选择了它。所以说，大部分人都喜欢凭经验、凭感觉办事，真正做到标准化测量的人并不多。
【举例】
北京王府井百货大楼有一位五一劳动奖章获得者张秉贵，他发现当客户要买一斤散装糖的时候，营业员随手抓一把放在秤上，如果多了再一点一点往外拿，每次这样称完糖果后，客户都是一脸疑惑，拿着糖果要去找公平秤。于是张秉贵就反其道而行之，每次故意少抓一点在秤上，然后再一点一点往上加，于是客户满意而归。其实两种做法的依据一样，同是称一斤糖果，可是客户的感觉却截然不同，可见人的心理情绪对交易存在很大的影响。
当我们的产品、价格、质量和服务与别人差不多的时候，客户为什么不选择我们，却选择了别人呢？我们可以用需求的冰山理论来解释。一个人的需求就像一座冰山，冰山的最上面是明显的利益，如产品、价格、质量等等，透过冰山的一角往深处看，第二个层面是隐藏的利益，包括关系、维护和交往等等，冰山的最深处是深藏的利益，也就是真正影响成交的因素，那就是情感、感受和信任。
从需求冰山理论我们发现，真正影响客户购买的决定因素不是我们过去所想像的产品、价格、质量和服务本身，而是情感、感受和信任。在中国，人们往往愿意把生意交给熟悉的朋友，而不是陌生人，即使要给，也要一步步的试探，因为与陌生人第一次打交道，彼此之间的信任为零，需要慢慢地培养，所以企业客服人员在与客户交往过程当中，必须注意一步步地去培养信任度。
客户在拒绝成交的时候，一般不会说因为我与你没有情感、对你不信任、与你没有关系，所以不购买你的产品，这些都是主观的原因，他不会表明。而是使用客观上的理由，例如产品不够好、价格太高等等，事实上这些都是借口。通过需求的冰山可以看出，我们真正要做的是与客户沟通感情，增加彼此的信任度。我们不仅要舍得在客户身上投资金钱，还要舍得花时间投资情感。
【自检】
请您认真思考下面的问题。
1.客户为什么会产生购买欲望，具体有哪些购买欲望？
2.你喜欢到什么样的商店去购物？为什么？
3.决定客户购买的关键因素是什么？产品因素、价格因素还是心理因素？
4.客户在购买的时候除了获得产品利益之外，还希望得到什么？
04客户心理性格
【本讲重点】
1.客户性格分析
2.目标顾客分析
3.客户满意度测量
客户性格分析
1．四种性格类型
按照性格不同可以把客户分为四类：活泼型、力量型、平和型、分析型。各种性格的具体特征如左图。
大部分人的性格都是由四种不同的性格按照不同的比例组合起来的，关键是哪一种性格占优势，起主要作用。例如毛泽东的性格是属于力量型加活泼型的，周恩来的性格则是四种平均整合。
2．对不同性格类型客户的策略
对于不同性格类型的客户，企业应有针对性的采取相应的策略。对于活泼型的客户，客服人员应多赞美、恭维他；对于力量型的客户，客服人员应尽量提供服务，制造一种让他决定的场面；对于和平型的客户，需要耐心的解说；对于分析型的客户，第一给他提供专业的证据，第二要征询他的意见。
【自检】
请从你所认识的人当中分别挑选出活泼型、力量型、和平型、分析型性格的客户各一人，并描述他们的言行举止和购买特征。
目标客户分析
对目标客户一定要进行分析，5W1H分析法是一个有效的手段。通过分析，企业可以掌握目标客户到底在哪里，是谁在购买企业的产品，为什么要购买企业的产品，他们经常在何时、何处购买，一次会购买多少等等。
1．特别对待VIP大客户
VIP大客户是企业最重要的客户资源，需要特别对待。企业应该仔细分析VIP大客户的情形，然后针对他们的一些主需求点提供专门服务。
【举例】
中国移动的目标VIP大客户的判断标准假设是一个月的话费在1000元以上，这些客户都是什么人呢？通过分析这1000元话费的组成结构，比如长途漫游、无线上网、市内通话所占比例，就可以发现VIP客户大部分是“空中飞人”，需要经常乘飞机出差，所以长途漫游费的比例很高。这些客户经常乘坐飞机，针对这一特点中国移动在全国各大机场设立了中国移动VIP客户休息所，只要出示中国移动VIP客户卡就可以使用绿色通道，享受特等待遇，这就是中国移动为VIP客户提供的一项优质服务。
2．关注潜在客户
除了分析显在的目标客户之外，企业还要关注潜在的目标客户，分析哪些人可能成为企业的客户，应该怎样做才能培养他们成长为忠诚的客户。
【举例】
迪斯尼乐园规定，所有的服务人员跟儿童说话的时候都必须蹲下来，不可以弯着腰和小朋友说话，因为这些儿童是乐园的潜在目标客户。麦当劳、肯德基在黄金地段的店面总要设计一个儿童游乐区，因为他们锁定的目标客户就是儿童和青少年。
客户满意度测量
客户服务不能停留在口头上，而是要落在实际行动上。不少企业都是凭感觉来测量客户的满意度，可是这些感觉都是模糊的，如果企业不能去度量它，就无法管理它，所以我们必须对客户满意度进行具体的量化。
【举例】
一位客人在酒店大堂结账时皱了一下眉头，作为客服人员就要考虑客人为什么皱眉，是对被审查的尴尬、觉得办手续时间太长、对价格不满、觉得服务不够周到、还是因为其他客人的喧闹……这是经常性的情况还是仅仅是一次例外？这些都是值得深入研究、需要量化的内容。
通过满意度测量，企业能够确认其服务对象的行为，理解其服务对象的观点和态度，并且收集细节信息以进行分类。具体来说，满意度测量可以通过三种方法来实现。
【举例】
迪斯尼乐园采用现场采访的方式来测量客户满意度，规定每一位员工每天必须要和五位游客交谈，并且要做书面记录。交谈时主要征询游客几个问题，比如在乐园玩的开心吗？最喜欢玩哪几个项目？最不喜欢玩的项目是什么？觉得还缺少什么项目？迪斯尼乐园有2000名员工，每名员工每天和5位游客交流，可想而知迪斯尼乐园收集了多少客户信息。
【本讲小结】
本讲的主要内容是客户心理性格分析。首先，介绍了客户的购买流程，重点讲解了评估选择过程及其影响因素。然后，对客户的内在需求进行了深入的分析，介绍了需求冰山理论，指出真正影响客户购买的决定因素不是我们过去所想像的产品、价格、质量和服务本身，而是情感、感受和信任。接下来，按照性格不同把客户分为四大类，一一讲解了每一种性格的客户特征和优缺点，并分析了对每一种性格的客户应该采取怎样的对策。最后，讲解了怎样对目标客户进行分析，怎样才能具体地测量客户满意度。
05客户关系管理
【本讲重点】
CRM管理
客户关系管理的流程
客户管理的评估
客户资源管理
CRM管理
对CRM的认知
许多企业都患有“短视症”，即缺乏长期的战略规划，过于注意短期行为。其原因有：第一，竞争的加剧导致短期行为；第二，绩效的压力使得人们更关心降低成本、提高业绩以及短期见效的行为目标；第三，企业内部各部门更关注自己部门的营运问题，难以做到以客户为中心，要想解决这些问题，一个有效的方法就是推行CRM管理。
1.CRM管理的含义
CRM是利用信息技术，通过对客户的追踪、管理和服务，留住老客户，吸引新客户的一种手段和方法，它不仅仅是一套先进的计算机软件系统，同时还是一种先进的管理模式。
CRM有两层含义：
首先CRM是一套企业信息化管理的软件系统，也就是如何去管理客户信息资料的软件系统。
其次，CRM是一种先进的管理模式，就是一切以客户为中心，一切以客户为导向，紧紧围绕客户这一核心目标的先进管理模式。
2.CRM的四大功能
客户的信息管理
企业应尽量搜集大量的、完善的客户信息资料，建立档案加以管理。所谓的管理不仅仅是指简单的登记，登记之后还要进行动态的修改，并且通过分析提前发现客户的需求，这样才是高效的客户信息管理。
市场营销的管理
市场营销管理主要有四项工作：市场调研、市场细分、目标市场和市场定位。首先要进行市场调研，包括对客户的调研，然后对整个目标客户群进行细分，取其中一部分为目标市场，最后进行市场定位。所谓的市场定位就是客户如何看待企业，企业如何看待自己，应当把企业定位在哪一个层次，客户把我们定位在哪一个层次。市场定位即企业的经营应该有所为、有所不为，所谓“在一英寸的地方深挖一英里。”
【举例】
奇瑞汽车的“东方之子”在开始生产A级轿车的时候，希望能把这款车定位成中高级的轿车，可是因为其内在存在的一些品质和内饰问题，使得消费者对它的热情锐减，大家不认为东方之子是A级车，从而降低了它的档次，可以说这是一次错误的定位。而奇瑞汽车的另一款QQ则定位鲜明，受到中国消费者的追捧和极大的欢迎，这又是一次正确的定位。其实，奇瑞汽车应该有所为、有所不为，花更多的精力在QQ和风云旗云上面，中国家庭更需要的是这些汽车，这是奇瑞的真正作为所在。
销售管理
销售团队的管理分为业务管理和团队管理，国内企业大多过于重视业务管理而忽略了团队管理，其实一个团结高效的团队能够很大程度地促进业绩的提高。
服务管理和客户关怀
客户的质量主要从三个方面进行衡量，分别是客户的素质、客户的结构和客户的忠诚度。客户的素质包括表面素质和潜在素质，分析其是否具有潜力、是否值得我们去关注；客户的结构包括组成结构、内部结构、产品结构等等；客户的忠诚度是最重要的衡量标准，企业要通过分析，选择VIP黄金客户进行合作。
CRM的基本流程
企业与客户的交往过程一般分为四个阶段：互动、连续、了解、建立关系。我们以男女青年谈恋爱为例来简单的说明。
1.互动
在这一阶段，企业要争取和客户进行对话沟通，达到彼此之间的初步了解，就像男孩开始追求女孩，一开始总是打电话、聊天，女孩一开始可能会拒绝，但是男孩会坚持不懈，用诚意感动女孩，女孩终于接受了男孩的约会邀请。
2.连续
这一阶段的目标是对客户和企业间的互动接触点进行规划和管理，也被称为跟进了解。就好像男孩在取得初步成果之后，要趁热打铁，不断地进行约会，不断地向女孩展示自己的优点、表达自己的情意，促使两人的感情升温。
3.了解
这一阶段的任务是通过捕捉、分析信息进一步了解客户，男女青年恋爱在这一阶段已经开始彼此欣赏，真正地了解对方，彼此达成共识了。
4.建立关系
在这一阶段由于前期工作的铺垫，企业和客户终于建立起有价值的伙伴合作关系，就好像男女青年经过恋爱，感情稳定之后，终于走向了婚姻的殿堂，确定了彼此的终生伴侣关系。
【自检】
请您回答下面的问题。
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CRM是什么？ |
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CRM具有什么功能？ |
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CRM的基本流程是什么？ |
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客户关系管理的流程
一般来说，客户关系管理分为以下五个步骤：
1.搜集客户的背景心理资料
搜集客户资料是客户关系管理最基本的步骤，我们关注的是怎样才能全面、高效、合理的收集所需要的客户资料。建议使用各种新技术和多种渠道来搜集客户的背景资料、消费偏好以及交易的历史记载，并把这些资料储存在客户资料档案中，然后把各个部门或分企业的客户资料整合到企业总的资料库当中。除了搜集客观的客户资料之外，还要根据资料对客户进行信用等级的评估，因为信用等级是企业区别对待客户的依据。
2.分类、分级及建立模式
客户的资料数量繁多、种类不一，而且千变万化，因此需要对其进行分类整理，以便于管理。我们可以凭借各种分析工具和程序将客户不同的变化分类，总结出每一类消费者的模式、特点、级别和种类。分类的依据有很多种，如客户的消费习惯、客户的身份收入、客户的信用等级等等，企业可以根据自己的需要选择一种或者多种。
3.规划和设计服务营销活动
以客户的资料和分类为基础，企业就可以规划和设计服务营销活动。在这一步骤有两个重点：第一，要区别对待客户，针对不同的客户设计不同的营销模式和流程，因为每个客户的情况和需求都不一样，必须采取不同的对待策略；第二，要形成营销的核心竞争力，所谓核心竞争力就是企业所独有的而竞争对手没有的不可替代的竞争力，这是企业在市场竞争中保持不败的绝招。
4.标准营销行为的测试、执行和整合
首先要建立不同客户的服务标准，例如五星级的酒店要有五星级的服务标准，三星级的酒店则有三星级的服务标准。企业也一样，对于VIP大客户有VIP的服务标准，普通客户有普通的服务标准。其次，要加强过程管理和服务品质的管理，保证服务过程的每一个细节都要标准到位，同时提升服务品质。最后，要保证每一步的正确性，只有做好每个细节，才能保证客户关系管理最后的成功。
5.绩效的分析和评估
企业应建立客户管理与销售员业绩考核的指标体系，对业务人员进行管理。目前国内许多企业的业务人员的收入只与销售业绩挂钩，而与客户满意度没有关系，因此一些业务人员急功近利，为了拿订单，随意向客户许诺，结果造成承诺不能兑现，客户很不满意的现象。因此，企业必须把业务员的业绩考核与客户服务联系起来，避免“短视现象”。
客户管理的评估
1.自我评估
与客户建立牢固关系的第一步就是通过满足客户的基本需求来获得他的信任，不了解客户的需求和不知道如何满足这种需求是危险的行为，而要达到这一点，首先要了解并辨别存在于客户心中的服务价值观，即客户最关注的方面和具体的行为标准。
企业首先要进行自我评估，通过自我评估可以确定企业在服务方面做得如何，有哪些需要改进的地方，应当如何改进。
企业的自我评估
◆企业是否知道客户如何评价企业、产品、服务和业绩？
◆企业的内部评估体系是否能够真实地反映出客户对企业服务行为的评价？
◆从客户的角度来看，企业和竞争对手的优势和业绩比较结果如何？
◆本企业的客户在竞争对手的客户眼中的评价如何？
◆企业现在的哪些工作会给客户带来业绩上的帮助，哪些可能会造成损害？
企业的高中层主管应当身先士卒、身体力行，无论职位高低，都要对客户的满意度负责。不仅仅要查看报表，还要定期深入客户当中，获取第一手的反馈资料。此外，在规范的管理过程当中以及最高级别的管理会议中要突出客户的地位，述职时要谈到有关客户的现状和存在的问题。需要提醒的是，高中层领导与客户的私人接触往往会带来更稳固、更有利的客户关系和需求。
高中层主管的自我评估
◆在上一次的经营会议中，关于客户的研讨花了多少时间？
◆在去年一年，是否至少有一位高级主管与企业最重要的30家客户中的每一家高级行政主管人员都见过面，进行过沟通？
◆是不是每一位中层主管都认可自己至少要对一家客户的高级别关系负责？
◆企业的员工是否认为“关注于客户”是高中层管理中最重要的事务之一？
2.以客户为中心
以客户为中心的实质并不是为客户提供所有的产品，也不是为客户提供无限多的服务，更不是为客户做一些本来不该做的事情，而是针对其需求，提供满足其各自不同需求的服务，使客户觉得自己的投入能够获得高于平均值的回报。
价格并不是客户惟一关心的，每个客服人员都应该问问自己，你最后一次对客户回访是在什么时候？你是否把相似的产品和服务提供给每一位客户？有没有区别对待不同的客户？你最后一次考虑产品结构和价格策略是在什么时候？你为客户提供了过多还是过少的服务？通过这些问题，检查自己是否做到了以客户为中心。
对于企业而言，要经常检视企业的市场策略是否充满活力，营销方法是否有所创新，近期是否进行过教育训练，做过什么样的巩固和提升，高中层管理人员当中有多少人具有丰富的销售和市场经验，企业的销售和市场部门人员保留率有多高，为什么。通过不断的评估来提高企业整体客户关系管理水平。
3.与客户协调一致
我国企业一般是按照资产和产品组建业务部门，结果造成多部门为同一客户服务，各个部门都从自己的角度来审视客户，而不是站在企业整体的立场，部门之间的相互隔离不但造成了资源的浪费，而且使得彼此丧失现有客户大量交叉销售产品服务的机会。部门的独自经营造成了狭隘、短视，提高了服务成本，还招来了客户的不满意。这些现象在我国企业普遍存在，却没有得到足够的重视。
要想解决与客户不一致的问题，企业应当做到尊重客户交流和接受服务习惯的选择，当客户和不同部门交易时，不应当让其感到很大的差异性，同时要调整原有的组织架构，做到以资产工序为基础，以市场和客户为补充，把市场部门和其他部门融合在一起，制定整体的客户策略。
自我评估
◆企业是否有几个部门在同时向同一个客户进行销售？
◆在企业层面上，是否有正式或者非正式的途径就客户交流的问题进行协调？
◆企业能否很容易地得到向某一位客户销售产品和服务的机会？
◆企业是否做到了客户信息共享？
◆企业是否能够抓住向每一位客户供应企业全系列产品和服务的机会？
客户资源管理
1.客户调查
客户调查包括随机抽样调查、客户流失原因调查、重点特定的客户调查等等。通过客户调查，企业能够及时发现问题、解决问题、从而有效地留住客户，防止客户的流失。
【举例】
沃尔玛超市的客户经理每天都会站在超市的出口处，对光顾沃尔玛的顾客进行调查，如果顾客空着手离开，他就会询问顾客在沃尔玛是不是没有找到想买的物品，还是因为对超市的某个方面不满意，如果是没找到，就请顾客登记下来，超市会送货上门，如果是对超市不满意，也会麻烦顾客指出具体对哪些方面不满意，以便于及时改正。
客户意见卡是一种形式简单、花费不多，但是收益颇大的客户调查方式，企业应当鼓励客户填写意见卡，在具体的操作过程中要注意几个问题：尽可能现场直接反映，如果不能，则要为客户准备一张付过邮资的明信片；使用醒目的题头，内容简洁，给客户留出主观发挥的空间；最好设计5到10个不同角度的问题，并且备有不同程度的回答（比如说差、一般、好、很好等）；在卡片上不要例行公事的要求客户签名；卡片最好由员工亲手递送并请求鼓励。
2.处理好客户关系的法宝
处理好与客户的关系是企业的重要工作，也是每位员工的愿望，这其中有一些窍门和原则，掌握了这些法宝，客户服务人员就能做到事半功倍。
【自检】
请您判断下面的说法哪些是正确的，哪些是错误的。
1.以客户为中心的实质是针对其需求，提供满足其各自不同需求的服务。（ ）
2．企业各部门独自运营，有助于提高效率，虽然造成了一定程度的资源浪费也是值得的。 （ ）
3．要学会从客户的角度想问题，这样才能拉近与客户的距离。（ ）
4．客户意见卡上一定要有客户签名，这样才能保证意见的真实性。（ ）
5．所谓“忠言逆耳利于行”，我们一定要勇敢地指出客户的缺点。（ ）
6．我们要通过不断的自我提问、自我评估来发现问题，提高客户服务水平。
【本讲小结】
本讲的主要内容是客户关系管理实务。首先，介绍了一种先进的管理模式——CRM管理的含义、具体功能以及基本流程。然后，详细地讲解了客户关系管理的五个步骤，分析了每一步骤的具体目标、正确做法和注意事项。接下来，深入地探讨了企业应当如何去评估客户、如何进行自我评估，如何真正做到以客户为中心，如何与客户保持一致，通过不断的自我提问、自我检测来提高企业的客户服务水平。最后，强调了客户调查的重要性，介绍了怎样进行客户调查，并给出了处理好客户关系的10个法宝。
06卓越服务
【本讲重点】
卓越服务的原则
客户服务的时机和步骤
客户服务的方法
四种类型的服务
建立忠诚的客户群
卓越服务的原则
卓越服务有六个原则，分别是：了解客户、与客户沟通、树立良好形象、尽量满足客户的要求、培养忠诚客户，并且精益求精是卓越服务的六个原则。我们将通过下面两个案例来描述卓越的服务。
【案例一】
陈先生每个月都要去银行存钱，今天他又来到银行。服务人员小李向他微笑，并接过他的现款和存折，帮他把钱存好，并祝他有愉快的一天，这是合格的服务。如果小李面带微笑接过陈先生的现款、存折，当他知道陈先生是一位忠诚客户之后，说：“陈先生，如果您每个月继续到这里存同样数额的钱，我会介绍一种特别为每个月固定存款的客户而设立的账户，这种账户能够为您带来更高的利息。”这是卓越的服务。第二种服务与第一种相比，不仅有基础的服务，而且还能站在客户的立场上为客户着想，成为他的利润和绩效伙伴。
【案例二】
张先生刚刚加入一个部门，同部门的同事小周迎上前来做自我介绍，并欢迎张先生的加入，这是合格的服务。如果小周迎上前来热情地进行自我介绍，主动介绍部门的环境和有关情况，并说如果有任何需要都可以找他帮助，这种亲切、诚恳的态度让人感觉很安心，这就是卓越的服务。
客户服务的时机和步骤
卓越服务的六个原则既可以用来指导个人的服务，也可以用来指导企业的整体服务，帮助企业做的更好，从优秀一步步的迈向卓越。
1.客户服务的时机
传统观念中的服务一般是指售后服务，其实服务是贯穿于售前、售中和售后整个过程中的。售前服务包括充分了解客户的需求，与客户加强接触，建立信任关系；售中服务则是指给客户制定合理的方案，帮助客户解决实际问题；售后服务发生在与客户成交之后，内容是与产品有关的后续服务，售后服务不仅仅包括维修、配件、保养等基本服务，还包括超出附加值的服务，即超值服务。
提供超值服务应该选定最佳的服务时机，才能取得最好的效果。一般来说，服务时机分为定期服务和非定期服务两种。
定期服务
定期服务就是每隔一段时间或者在某个固定的时间，比如说节日、客户的生日、纪念日等等，为客户提供特殊的服务。定期服务送给客户的不仅仅是一份礼物，更是一份用心的关怀，是朋友的情谊，所以能够打动客户。
【举例】
一位非常优秀的业务员在介绍自己的成功经验时说到：“我有一本大台历，在台历的上面密密麻麻地做满了记号，用红色笔标出来的是每一位客户的生日，用黄色笔标出来的是客户的爱人、孩子，或者父母的生日，用蓝色笔标出来的是客户的纪念日。每天我都要查看台历，如果有需要，我就会去订蛋糕和鲜花，客户收到我的礼物都会感到很意外、很感动。”
非定期服务
非定期服务的形式有很多，包括资讯的提供、不定期的拜访、电话问候、联谊活动、意外的小礼物、手机短信息等等。非定期服务具有不确定性，只要有需要，我们都应该主动为客户提供服务。
资讯的提供包括行业内的咨询，报纸杂志、网络上的信息，甚至是客户资料等等，只要是客户需要的，我们都应该提供。比如一位客户打算购买房子，这时我们应主动为他提供房产信息；如果客户想购买电脑，则要提供电脑方面的必要资讯。有时候，我们提供一些资讯并不需要花费多少时间和精力，但是对客户来说可能是非常重要的。
不定期的拜访就是在时间许可的情况下对客户进行拜访，可以是事先计划好的，也可以是临时顺路的。按照客户等级的不同，我们要采取不同的拜访频率，例如A级客户一个礼拜要拜访一次，B级客户一个月拜访一次，C级客户则是两个月拜访一次。不管是什么级别的客户，一定要见面，否则很容易与客户拉开距离。
举办联谊活动能够有效地促进与客户的感情。所以企业应经常举办一些客户联谊活动，一起吃饭、聊天，这样既能巩固与老客户的感情，又能建立并加强与新客户的关系，同时在联谊会上彼此能够交流信息、互通有无。
现在的通讯非常发达，我们可以用很少的时间打个电话或者发条短信给客户，问候一下，表示自己经常惦记着他，这些举措都能获得客户的好感。
在必要的时候，可以送客户一些小礼物，中国有句话叫“投其所好”，“礼轻情谊重”，礼物并不是越昂贵越好，关键是要能投客户所好。
【举例】
业务员小李很希望加强与一位客户的沟通，他请客户吃饭，客户以自己身体“三高”，不适合吃的太油腻为由婉拒了；他请客户旅游，客户以没有时间为由也婉拒了。后来，小李发现客户的儿子在学钢琴，就特地从书店买来了一套少儿专用世界著名的钢琴曲谱送给客户，客户看了果然很高兴。
2．客户服务的步骤
我们已经基本熟悉了客户服务的步骤，这里再进行一次总结，作为今后我们在实际工作中的参考。
【举例】
在第一讲中的王永庆卖米的故事中，王永庆就是这样做的，他首先建立了客户档案资料，然后对资料进行了详细的分析整理，同时拟订出客户服务计划和行动方案，也就是在客户家里的米快吃完的时候及时送米上门。
【自检】
请您判断下面的行为分别属于哪一种服务（定期或不定期服务）。
1.公司A经常制作一些人力资源简报和培训简报，提供给客户公司的人力资源经理。
2.每到客户的生日，B公司就会派人给客户送上生日蛋糕和一份礼物。
3.每到过年过节，业务员小王总是会给自己的客户打电话问候，祝他们节日快乐。
4.C公司经常举办客户联谊活动，以此来促进与客户的感情交流。
5.业务员小周得知自己的一位客户打算买车，就收集了很多车市信息给客户。
6.公司每年都会派技术人员到客户那里检查产品的运行情况。
客户服务的方法
1.客户服务的方法
客户服务的方法有很多种，我们可以根据需要挑选适当的方法，例如对于VIP大客户，一定要亲自拜访；如果有空，不妨手写书信给客户，现在的信函一般都是电脑打印的，一封手写的问候信或贺卡也许能取得出其不意的效果，现代的通讯设备和礼仪专递也给我们带来很大的便利。此外，主动提供一些附加值服务，像联谊会、抽奖活动、家政服务等等，都会受到客户的欢迎。只要肯用心，动脑筋，就能不断创新，发现更多更好的客户服务方式。
2.达成客户满意的原则
服务的目的是让客户满意，因此在服务的过程中客户服务人员要处处考虑如何才能让客户更满意，总的来说应当遵循以下原则：处处为客户着想，站在客户的立场考虑问题；照顾客户无微不至；待人以诚，不怕吃亏；定期进行拜访，主动与客户交流，增进感情；及时地处理客户投诉，同时要向公司反映问题，尽快解决问题；服务人员之间相互交流经验，共同进步。
四种类型的服务
服务有两个特性，一个是程序特性，即提供产品和服务的方法和程序；另一个是个人特性，即与客户打交道时采用的态度、行为与语言技巧。根据这两个特性，我们可以把服务分为四种类型，分别是：冷淡型、生产型、友好型和优质型。
1.优质型服务
优质型服务是最卓越的服务，在程序特性上，表现为办事效率高，解决问题及时，在个人特性上的表现是态度友好、为客户着想。优质型服务传达给客户的信息是：我们非常关心你，愿意为你服务。
2.友好型服务
友好型服务的特征是态度很友好，但是解决问题的速度缓慢，即偏向于个人特性而忽略了程序特性。友好型服务传达给客户的信息是：我们在努力，但是抱歉，接下来实在不知道该怎么做。
【举例】
客人到饭店就餐，但等了很久都没有上菜，于是去催服务小姐，服务小姐的态度很好，笑容可掬地说马上就到，但是等了10分钟菜还是没有上来，再去催，服务小姐抱歉地说“不好意思，今天客人比较多，您再等一会”，结果又过了10分钟还是没有看到菜的影子。服务小姐的态度很好，可是办事的效率太低，是典型的友好型服务。
友好型服务有时候是一种有效的客户服务方法，尤其是当客户提出一些过分要求的时候，这时应当采取友好型服务，保持良好的态度，不与客户起争执，但是过分的要求坚决不答应。
3.生产型服务
生产型服务与友好型服务正好相反，解决问题很迅速，但是不注重方式，对客户可能不够尊重。生产型服务传达给客户的信息是：你是一条流水线上的产品，我们在对你进行程序化操作。
【举例】
顾客去火车站买票时，卖票窗口的服务态度一般都不会很好，售票员的动作挺快，“唰”的一下把票从窗口扔出来，可是脸上没有笑容，而且显出不耐烦的样子。这就是典型的生产型服务。
4.冷淡型服务
冷淡型服务最糟糕，不但态度不好，问题也解决不了，这种服务给客户的感觉就是：我们根本不关心你，不想为你服务。冷淡型服务会伤害客户的感情，给客户留下恶劣的印象，严重的会造成客户的流失，因此必须要避免和改正这种服务。
【自检】
请您做下面的连线题，把各种服务类型和其对应的特征连接起来。
1. 优质型服务 a. 解决问题很迅速，但是不够礼貌
2. 友好型服务 b. 办事效率高，态度友好
3. 生产型服务 c. 态度不好，问题也解决不了
4. 冷淡型服务 d. 态度很友好，但是解决问题的速度缓慢
建立忠诚的客户群
1.建立忠诚客户群的原则
“服务第一、客户至上”的口号我们已经喊了很多年，可是有多少家企业真正做到了把客户放在第一位呢？恐怕很少。建立忠诚的客户群是一项复杂的工作，可是做起来却并不复杂，只要坚持“服务第一、客户至上”，对客户心存感激，真心实意，就能够建立忠诚的客户群。
具体地说，建立忠诚的客户群应当遵循下面的原则：
滴水穿石
为客户服务要日积月累、持之以恒，坚持用细微周到的服务来赢得终身大客户，而不是仅仅依靠一两次重大的活动。
挡住对手
用长期优质的服务将客户包围，使得竞争对手没有机会接近客户，而且要让客户对自己心存感激，一想到和别人做生意就会有罪恶感，这样的话，竞争对手永远抢不走客户。
重诺守信
真诚守信是服务的基础，不要轻易许诺，除非自己有把握能够兑现。如果一旦许诺，就一定要努力兑现，不能欺骗客户，因为任何的花言巧语都只能瞒得了一时，瞒不了一世。
设立专项基金
企业应当建立客户服务的专项基金，用来为客户提供超值的服务，这样做花费不多，但是却能为企业带来和留住大量的客户以及滚滚财富。
建立零抱怨系统
企业还应设立客户服务热线，提供24小时服务，并且承诺在最短的时间内改进客户不满之处；可以制作各种标语、招贴，用来时刻提醒员工；应建立客户沟通平台，加强对服务品质的监控。总之，一切为了让客户满意。
2.建立忠诚客户群的关键和步骤
建立忠诚的客户群有两个关键点：第一，要进行客户档案资料的管理，首先要搜集客户的基本资料，然后将客户资料建立档案，编号管理。客户档案资料是建立忠诚客户群的基础；第二，要进行客户服务品质的管理，包括建立核心服务、灵活运用资讯、掌握好拜访时机、进行追踪拜访和区域性拜访等等。
【本讲小结】
本讲的主要内容是客户服务的基本方法。首先，列出了卓越服务的六条基本原则，作为实际工作的指导。然后，详细地讲解了客户服务的时机，包括定期服务和非定期服务，并且对客户服务的基本步骤进行了总结。接下来，介绍了使客户满意的多种服务方法，以及达成客户满意的原则。接着，根据服务的两个特性，即程序特性和个人特性把服务分为四大类型，并讲解了各类服务的特点和使用。最后，探讨了建立忠诚客户群的原则、关键和步骤，指出只要坚持“服务第一、客户至上”，就能够做好客户服务，建立忠诚的客户群。
07客户服务礼仪
【本讲重点】
1.对客户显示积极的态度
2.识别客户的需求
3.满足客户的需求
客户服务的流程
在客户服务当中的几个步骤中，如何去处理抱怨投诉、如何去控制服务品质以设计服务流程。一般来说，客户服务的流程分为四步：
◆第一步，对顾客显示出积极的态度。当客户出现在我们面前的时候，首先要表现出来积极、友善的态度，态度压倒一切；
◆第二步，识别客户的需求。客户到底想做什么？他需要的是什么；
◆第三步，识别了客户的需求以后，如何来满足客户的需求；
◆最后一步，想办法让客户成为企业的回头客。
对客户显示积极的态度
态度是一个人心灵的表白，受感情、思想和行为倾向的影响。根据牛顿定律，你给对方多大的作用力，对方就会给你多大的反作用力；在生活中我们对别人采取什么样的态度，别人回馈我们也是同样的态度，这就是同理心的奇妙。所以客户服务人员必须注意自己的态度，要以积极的、友善的态度对待客户。
如果你的答案都是肯定的话，就说明你在客户的面前保持着非常自信、积极、友善的态度。客户就是火冒三丈，看到你这样的一种态度，他的火气也会马上消退下来。
1.外表显示积极态度
一个人的外在形象决定了别人对他的第一印象。第一印象很重要，我们只有一次机会给客户留下最佳的第一印象，因此必须时刻注意自己的形象，经常检查自己的形象是否做到了整洁大方。具体来说，应当从以下几个方面检查：
◆头发是否保持着合适的长度和清洁度，发型是否合适？
◆身上的服饰是否得体，有没有穿着奇装异服？
◆指甲是否保持干净，有没有蓄着超长的指甲？
◆皮鞋是否擦亮，皮包是否整理整齐？
总之，整个人的外表看起来是否给人以职业化、可以信赖的感觉？
2.用肢体语言表达
据统计，人的沟通过程中有一半以上的信息可以用肢体语言来传递，合理地运用肢体语言，能够使我们的表达更加形象生动，使沟通取得更好的效果。
不妨问问自己，你在平时的工作生活中是否做到了抬头挺胸、步伐矫健？是否能够保持面部肌肉放松？是否保持了自然的微笑？在与人交谈的过程中有没有觉得轻松？在与人对视时会不会感到自在？如果你的回答大部分是“No”，那么就要有意识地训练自己合理运用肢体语言了。
3.控制说话的语气
相同的意思用不同的语气表达出来，结果可能完全不同。过于尖锐的语气会让客户产生紧张感，而有气无力的语气则会让客户质疑你的工作能力；过于严肃的语气会让现场的气氛变得压抑，而过于随便的语气则会显得对客户不尊重；过快的语速会使话语变得含糊不清，而过慢的语速则容易让人产生不耐烦的感觉，所以服务人员必须控制自己说话的语气，做到语气平缓、温和、清楚、自然、有生气、有力量。
【案例】
寻呼中心以及电话服务中心在培训话务员的时候，要求他们使用中性的语气。什么是中性的语气呢？就是说男生在说话的时候不要过于生硬，直来直去，要注意委婉的表达、讲究礼貌，而女孩子在说话的时候不能过于软绵绵，拖泥带水，要做到干净利落、充满自信，所以两者要结合起来成为中性的语气。
4.保持精神饱满
客户服务是一项辛苦的工作，甚至比体力劳动更累，因为“情感劳动”更能消耗人的体力和精神。一位优秀的客户服务人员从早到晚为客户提供优质的服务，难免会产生疲劳感，当体力与精神耗尽时就会出现“接待过度综合症”，因此客户服务人员平时要注意休息，做到劳逸结合，要学会调整自己，绝不能把疲惫的情绪带到工作中来，而是要做到在工作中随时保持精神饱满，让客户看到你的时候，能够感染到你的勃勃生机。
【自检】
请您回答下面的问题。
1.检查自己的外表、言行、肢体语言、精神状态等是否符合客户服务人员的要求？
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2.自己在哪些方面做得很好，有什么经验？准备怎样更进一步提高？
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3.自己在哪些方面做得还不够，存在什么问题？打算怎样改进？
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识别客户的需求
客户是真正的老板，作为客服人员必须要知道客户到底需要什么，在想什么，感觉到什么？他们是否满意，会不会成为回头客？客户为什么购买或者为什么不购买？这些都需要客服人员不断的去研究。
根据马斯洛的需求理论，客户的需求包括基本需求、被理解的需求、受欢迎的需求、受重视的需求和舒适的需求。具体来说可以从下面几个方面着手分析：
1.优质服务的时间标准
优质服务必须要有标准来考核，时间标准就是其中一个。
2.领先一步了解客户的需求
如果客服人员能领先一步了解客户的需求，将会给客户留下很好的印象，从而使得客户对自己的服务给予高度评价。这需要我们投入情感去观察客户，例如：
◆顾客等候很久了
◆顾客不停地看表
◆一位女顾客带了三个孩子
◆一大早顾客就开始排队了
◆高峰期特别繁忙
这时候客服人员要仔细观察，争取领先一步了解客户的需求。
3.善用倾听
客服人员要善于运用倾听来挖掘客户的需求，在倾听的时候不要说话，以免分心。我们要能够从客户的言谈中寻找其真实的含义，并给予反馈的信息。此外，在听客户说话的时候要做目光的交流。
满足客户的需求
1.向客户提供服务的流程
向客户提供服务的流程如下图所示，客服人员应当遵照这个顺序为客户提供优质的服务。
2.注意事项
要想为客户提供优质的服务，最大限度地满足客户的需求，客服人员还必须注意一些事项，包括：
服务的特征
服务有一些基本特征，只有先掌握这些特征，才能更好地为客户服务。
简明表达的能力
在向客户提供服务的时候，要努力保持顾客的自尊心，记住：复述顾客的话有助于消除误会。和客户沟通的时候，要尽量使用简明易懂的语句，有时候沉默并不代表客户已经听懂了，口头的信息加上书面信息可能会更有效地表达自己的意思，服务客户应该注重行为而不是个性，所以要适当统一语气和体态语言。
积极推销特色服务
客户服务人员要介绍特色服务的特征，强调这些服务能够带来的价值和利益，通过特色服务我们能够使服务更上一个层次，满足客户更高更特别的需求。如果客户有更高的要求，我们要不断地去满足他，通过交叉销售可以满足其更多方面的需求和利益，此外强化服务和特色的意识更容易被客户所接受。
迎接突发事件的挑战
在生活和工作中难免会遇到一些突发事件，比如遭遇恶劣气候、能源供应中断、设备出现故障、电脑死机、顾客拥挤、人手不足、发生火警或疾病、物资短缺、或者其他系统出问题等等，客户服务也不例外。当意外发生的时候，我们要确认自己能否应对。为了更好地应对，最好事先准备好应对方案，做到有备无患。
08变难缠成为忠实
【本讲重点】
1.让客户成为回头客
2.投诉、抱怨处理
3.服务品质控制
确保客户成为回头客
1.难缠客户的表现
有的时候，有些客户确实很难缠，他们要么容易发怒，要么喋喋不休；要么犹豫不决，要么横行霸道；要么热心过头，要么故意捣乱；要么借机闹事，要么举止不雅，总之，给服务人员出尽难题。
2.把难缠的客户拉过来
既然客户难缠的原因主要在于他们自身，是生活工作中其他情绪的延续，那么客户服务人员就要调整好心态，面对难缠的客户时告诫自己，他不是要有意伤害我的自尊，而是由于自己的情绪失控，就像失去缰绳的野马在疯狂地奔跑，这时候客户服务人员就像是骑手，要想办法把野马驯服，把客户拉回来。
五客户服务人员在工作中难免会遇到客户前来抱怨或投诉，有的客服人员面对投诉的客户惊慌失措，有的避之大吉，还有的则百般推托，这些都是错误的处理方法。其实对客户的投诉大可不必紧张，只要正确处理，及时解决问题，就能化解客户的抱怨。
最好的处理方法是避免发生投诉，即预防胜过治疗，预防的成本要比治疗低的多，但是一旦发生了投诉，处理的动作一定要快，要进行一线授权，尽早解决，以避免事态扩大难以收拾。
1.正确看待客户的抱怨
客户的不满源自于服务的不足，客户的抱怨给我们指出了问题的所在，是我们改进学习的机会，而不是故意找茬。
据调查，只有4%的客户会将抱怨表达出来，其他96%的不满意客户只是进行无声的抗议，比如说以后不再光顾，。可以说抱怨是一种信任，客户表达出的抱怨句句是黄金，是给企业的宝贵意见。客户愿意前来投诉，说明他对我们还有期待，就像松下幸之助所说：“挨骂是进步的原动力”，企业最危险的事情莫过于听不到任何抱怨声。
【举例】
有一个很著名的“温水煮青蛙”的实验，是把一只青蛙放入一只盛满开水的锅里，青蛙会立即从锅里跳出来，而如果开始把青蛙放在一只盛满凉水的锅里，然后把锅里的水慢慢地、一步一步地加温，最后青蛙会被活活地煮死。这个实验告诉我们，生于忧患，死与安乐，有时候舒适的环境里往往隐藏着最大的危险。
2.保持诚恳的接待态度
客户抱怨通常会有各种原因，比如产品的品质不良、广告宣传夸大其词、售后服务不到位、服务技能不佳或者服务态度不好等等。面对客户的抱怨，客户服务人员首先要保持诚恳的接待态度，一定要诚心诚意地和客户进行沟通，不要怕花时间，因为客户的信赖可以给我们带来财富和成功。服务人员首先要表示歉意，缓解客户的情绪，同时了解客户抱怨的原因，并做出解释，尽最大的可能给客户满意的答案。
态度就是灭火器，有时候你讲什么并不重要，关键是要保持诚恳的态度，不管客户发多大的火，不管客户是什么样的态度，客户服务人员的第一句都应该是“真是对不起您了，我们一定会妥善为您安排……”面对客户的抱怨和投诉，
我们要敢于认错，而不是到处找理由，推卸责任。消除客户怨气的一个最有效的方法就是仔细聆听。
有时客户的抱怨其实是一种心理净化现象，与产品本身没有多大关系。所谓的心理净化现象就是当客户心里有怨气、有压力之后，他需要找人倾诉，尤其是向那些与己无关，态度亲切的陌生人吐露心声，会觉得更安全，当客户把心目的不满和委屈全盘吐露之后，就会有松一口气的感觉和满意感出现。这时客户服务人员要做的事就是保持诚恳的态度，仔细倾听客户说话。
【举例】
一位大爷拿着一只煤气灶到商店里来投诉，说质量不好要退货，服务人员亲切地说：“大爷，不用着急，坐下来慢慢聊”，大爷坐下来之后就说开了，开始骂他的儿子不孝顺，然后骂他的儿媳妇不好，最后骂他的老婆也不行，因为老婆刚才就因为他买煤气灶和他吵了一架，所以大爷把气出在煤气灶上，要求退货。后来，大爷说：“其实不怨你们，这个煤气灶没什么问题，今天给你们添麻烦了”，说完拿着煤气灶回家了。
3.妥善解决之道
对于客户的投诉最关键的是要妥善解决，解决的办法基本上分为三个步骤：
◆缓解客户的怒气
首先要缓解客户的怒气，除了保持诚恳的态度，耐心的倾听客户说话之外，还可以通过改变场所和时间来转移客户的怒气，在必要的时候还可以撤换当事人。
◆对不满的客户予以补偿
我们要实事求是地承认客户提出的异议，但是只能承认真实的有效的异议，同时及时地提出产品和成交条件的有关优点和利益，有效地解决客户的异议，并且要针对客户主要的购买动机进行补偿。
◆处理客户抱怨的方法
处理客户抱怨的方法包括详细的倾听客户的抱怨内容，向客户道歉，并与其一起探讨产生问题的原因，找到解决问题的方法。
4.客户可能会出现不满的情况
我们要了解在什么情况下客户会出现不满，以便有针对性的防范于未然。一般来说，客户出现不满的情况包括以下几种：
◆客户对你的工作素质不满
比如客户觉得你照顾不周，这时的正确做法是找出客户不满的根源所在，采取补救的措施，可以询问客户希望你怎么做。切记不要去想谁对谁错，也不要为自己找借口，除非客户的要求太过分，否则的话就立即答应照做。
◆你的服务没能达到客户的预期效果
比如你事先答应客户的要求，而现在却不能兑现。这时的对策只能是想办法去兑现承诺，哪怕要付出更多的成本，如果不能兑现则要全额地退回客户的金钱，并且做适当的补偿，或者承诺客户在下一次服务时将获得优惠，以此来弥补信誉上的损失。
◆你的行为非专业性
比如对待客户没有耐性，或者面无表情，解决的办法是模仿成功服务员的待客之道，学习并掌握良好的态度、合适的形象以及沟通交流的技巧等等。
◆账单超出了客户的事先预计
客户常常会抱怨账单金额太高，解决的方法是一开始就让客户明白企业的收费政策，哪些是收费的，哪些不是收费的，给客户的估价应该包括其他可能会产生的杂费，并且让客户及时地了解工作进展和最新的收费情况。
◆客户想获得更多的服务
如果客户提出的要求超出了你的服务范围，你就要坦白地告诉客户你的服务内容和范围，并且表示乐意为他提供服务，愿意帮助他寻找有关的资料，而不能简单地说“不”，或不加以任何解释生硬地拒绝客户。
【自检】
下面列出了一些客户服务人员在面对客户投诉时所说的话，你认为哪些是错误的表达方式？哪些是正确的？
1.这种问题连三岁的小孩都懂，你还来问我？ （ ）
2.您别着急，慢慢说，我在这听着呢，有什么问题我们一起解决。 （ ）
3.不可能，我们这儿绝不可能发生这样的事。 （ ）
4.这种问题不关我的事，你去问别人吧！ （ ）
5.这是本店的规定！ （ ）
6.对不起，我们一定会为您妥善解决这件事。 （ ）
7.我们一直都是这么做的，别人怎么都没有意见？ （ ）
服务品质控制
企业建立服务品质体系，要有严格的服务制度和合理的服务标准。
1.对服务品质体系的认知
建立服务品质体系就是树立以客户为中心的理念，建立完善的服务制度，制定合理的服务标准，创建高效的服务队伍，把员工的个人意志统一到企业的服务理念当中来，把个体服务、个别服务上升为集体服务和统一服务，从而建立共同的行为标准。服务品质体系是一个完整的系统，要有全员服务的概念和理论。如何来评估企业的服务品质呢？
【举例】
麦当劳在全球有两万多家店，如何去保证其食品质量和服务品质呢？麦当劳专门聘请了一批有素质的人，对他们进行专业的训练，让这些人了解麦当劳食品的评价标准和服务标准，然后请他们每个礼拜都在麦当劳店里消费，之后对店员的表现进行打分评估，所以这些神秘客人在麦当劳里往往是最难缠的客户，因为他们的目的就是检查和监督麦当劳的服务品质。
2.服务流程的设计和重组
目前服务流程存在着很多问题，比如手续繁琐，程序固定化，解决问题的速度缓慢，为客户考虑不周等等。这些问题妨碍了服务品质的提高，所以必须对服务流程进行优化设计和重组。
【举例一】
我们到医院去看病，都要经过五大步骤：挂号、门诊、划价、交费、取药，非常繁琐。现在上海医院首先出现了绿色通道，一些伤风感冒咳嗽之类的小病可以直接看医生，开完处方一边交钱一边拿药，可以不用再排长队。
【举例二】
以前在我国要成立一家公司需要办理很多手续，花费几个月的时间，现在随着市场经济的发展，政府开始简化手续，使得流程大大缩短，目前办理一家企业的营业执照只需要三个工作日就能全部完成，可见申办企业的流程在优化。
【本讲小结】
本讲的主要内容是客户服务的品质和流程。首先指出对客户要显示积极的态度，从外在形象、体态语言、说话语气、精神状态四个方面一进行了阐述。然后指出客户是真正的老板，必须及时准确地识别客户的需求并满足其需求。接着探讨了难缠客户的表现形式和闹事原因，介绍了对待难缠客户的正确做法，以确保客户成为回头客。对于客户的抱怨投诉，一定要保持诚恳的态度，采取妥善的解决措施，并且根据客户可能会产生不满情绪的各种情况有针对性的防范于未然。最后，介绍了服务品质体系，以及服务流程的设计和重组。
09客户服务沟通技巧
【本讲重点】
1.客户服务沟通的基本功
2.看和动
3.聆听的技巧
4.微笑服务
5.询问的技巧
沟通的基本功
五项基本功
客户服务的基本功包括五项：看、听、说、笑、动，这五个要素是客户服务人员必须要做的基本训练。所谓看，就是要学会观察客户；听，则是学会倾听客户；说，是在与客户交谈的时候学会委婉的表达，并且善于运用询问发现客户的需求点；笑，提倡的是微笑服务；动，讲究的实际行动。这五项基本功环环相套，是一个有机的整体。
沟通的类别
沟通分为人际沟通、工作沟通和商务沟通。
1.人际沟通
人际沟通是为了建立良好的人际关系，所以其导向是人际关系导向，目标是取得彼此的信任，建立融洽的关系。
2.工作沟通
工作沟通是指在团队内部进行管理工作方面的信息沟通，其目的是为了做好工作，因此以工作的效率和准确性为导向。工作沟通有两个基本要求，第一信息要准确，第二传播速度要快。
3.商务沟通
商务沟通的目的是为了赢得客户，简单的说就是让客户去购买我们的商品和服务，所以其导向是目的导向。在商务沟通当中融汇了人际沟通和工作沟通。
沟通的原则
沟通的方式有很多种，但是基本原则不变，一般来说，沟通有四条基本原则：
第一，沟通是对话而不是说话，也就是说要双向交流；
第二，沟通要先处理好情绪再解决问题；
第三，先建人脉再做生意；
第四，多问，多听，准确的说，恰当的答。
是否能够进行有效的沟通与人的情绪智商（EQ）有关，高EQ者一般来说能够顺利地与人沟通，对人具有影响力和感染力。
【自检】
客户服务有五项基本功，你知道是哪五项吗？检查自己的每一项做的如何？有哪些需要改进的地方？
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基本功 |
自我检查 |
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认识盲点理论
1.哈里窗户理论
管理学家哈里把人们了解的信息按自己了解、不了解和别人了解、不了解的信息划分为四个区域。其中最要命、最关键的是盲点区，所以客户服务人员要多听客户的反馈，尽量消灭盲点区。
2.如何观察客户—看
观察客户要求目光敏锐，行动迅速，在与客户第一次接触的时候就要准确地对客户作出判断。商场服务有一种说法：进门有“三相”。即营业人员看到客户进来就要从三个方面来观察客户，第一相是根据客户的体态、穿着来判断他的身份特点，第二相是根据客户的举止言谈来判断他是从事什么职业，第三相是判断客户到商场来的目的是为了购物，还是单纯的闲逛。通过这三个方面的观察判断，营业员就能够抓住目标。
观察客户要求我们做到感情投入，对不同的客户区别对待。对于烦躁的客户，要有耐心，温和地与他交谈；对有依赖性的客户，要提一些有益的建议，但是不要施加太大的压力；对产品不满意的客户，要坦率，有礼貌，同时保持自控能力；对于想试一试的客户，要提供周到的服务，并显示出专业水准。
3.整体行为模式—动
动是一个人整体的外在表现，具体到一举手、一投足，构成了所谓的商务礼仪范畴。举止言谈的整体状况不仅仅局限于身体语言本身，还包括眼神、表情和整个身体的协调性和生动性，所以判断某个体态语言的明确含义要看整体的体态语言，体态语言要与有声语言相联系，还要和语气、语调以及交际的场合相联系。
一位哲人说过：“人不应该被习惯所控制，而应该去控制习惯”，坏习惯会传递给客户不好的信息，给客户留下坏印象，因此必须改正。现在来做一个自我评估，检查自己有没有下面列出的坏习惯。
聆听的技巧
如何聆听
聆听的技巧有很多，主要分为两大部分。
1.听的技巧
在听的过程中不随便打岔，并且用行动表现你在听，比如注视对方的眼睛、点头附和等。聆听的时候摒除偏见，认真地听，并且要仔细理解对方的意图，有时候还要能够听出弦外之音，只有这样才能找到问题所在和解决之道。
2.问的技巧
在听完对方的陈述之后，要提出专业性的、实质性的问题，在发问的时候要正视对方的眼睛。对于对方的问题，应当在把整个情形听完整，了解他的明示和暗示的内容之后再回答。
聆听的体态
在聆听的时候要采用适当的方式和态度，这既是个人修养的表现，也是对客户的尊重。总的来说，有下面五个方面的要求：
1.浅坐，身体前倾
按照国际礼仪的要求，浅坐是指只坐椅子的1/3部分，但是我们可以根据个人身高体重的具体情况进行调整，体态稍胖些的人可以坐椅子的1/2左右。不管怎样有一点必须注意，那就是坐的时候后背绝不可以靠在椅子背上，一定要保持身体微微向前倾的姿势。
2.微笑
微笑是国际通用的礼仪，通过微笑我们可以向客户表达友善，也可以调节沟通双方之间的氛围，保持微笑的表情是服务人员的必修课。
3.点头、附和
每一人在说话的时候，都会潜意识地希望得到别人的附和，即使只是“哦”、“唔”等简单的表示。通过点头、附和，我们一方面显示了自己在认真地聆听，另一方面可以鼓励对方继续说下去。
4.目光交流
所谓目光交流就是在对方说话的时候与其进行眼神的对视，需要提醒的是，目光交流要把握好分寸，如果一直盯着对方看会显得没有礼貌，给对方一定的压力，特别是异性之间如果不是很熟悉，更要注意把握好度。
5.做记录
在聆听的时候，如果认为有必要，不妨拿出笔记本做记录。通过做记录，既可以避免遗忘客户的意思和要求，又充分表达了对客户的尊重。客服人员要在内心里记录客户的真实想法和需求。
回应的方式
在听完客户陈述之后，有六种回应的方式，分别是：
◆评价式，当主题讨论得很深的时候，表达自己的意见。
◆碰撞式，帮助对方澄清想法，或者情感上的矛盾点。
◆转移式，将焦点转移到主题上来，或者相似的经历等。
◆探测式，要求对方澄清内容，或者详细的信息。
◆重复式，复述对方的内容以确认是否理解。
◆平静式，通过降低感情强度和情绪障碍，让对方平缓下来。
【自检】
请您阅读下面的案例，回答问题。
一位生气的客户抱怨说：“我上个月就订购了那辆车，你们保证这个星期能到货，现在又说什么延期了，我看你们分明是看我好说话，故意欺骗我。”如果你是客户服务人员，请问：
1.你应该如何理解客户这句话的意思？
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2.请分别用六种回应方式来答复客户？
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微笑服务
1.微笑的魅力
微笑是全世界共同的语言，也是全世界最美的语言，我们常说“笑一笑，十年少”，“伸手不打笑脸人”，可见微笑具有非凡的魅力。具体来说，微笑可以消除隔阂，有益身体健康，能够获得对方好感，获取回报，还可以调节自己和对方的情绪。面对发怒的客户，对他微笑能够有效地降低客户的怒气，缓解他的情绪，因此学会微笑、保持微笑是客户服务人员必修的课程。
可是有的时候我们会笑不出来，是谁偷走了我们的微笑？工作中的烦恼会偷走我们的微笑，人际关系的复杂会偷走我们的微笑，生活的琐碎也会偷走我们的微笑，所谓“静由心生”，只有保持良好的心态才能获得良好的情绪。外部条件是客观存在的，面对种种不如意，单纯的怨天尤人没有任何作用，不如以积极的心态去勇敢地面对，这样才有可能解决困难，让微笑重新回到我们的脸上。
2.微笑的技巧
微笑必须与眼睛相结合，与语言相结合，与身体相结合，这就是微笑的三结合技巧。微笑只是一个面部表情，只有与身体语言相结合，才能表达的更生动。
【案例一】
一些饭店的迎宾小姐在客人进来的时候都会说“欢迎光临”，但是她们嘴里说着，眼睛却不看客户，即使在微笑，也是生硬的微笑，仿佛是在背一句口诀，这就是微笑没有与眼睛结合起来的例子。
【案例二】
经过专业化训练的空姐站在机舱门口，一边看着客人点头微笑，一边说“下午好”，客人的感觉当然会非常好。仔细观察我们还会发现，空姐的动作都非常的标准，他们流露出来的笑意与他们的语言结合在一起，同时也和身体动作、体态语言结合在一起。
询问的技巧
询问的作用
询问是客户服务人员必须掌握的一项高级技能，可以说懂得如何询问比五项基本功更重要，因为通过询问，我们可以让客户充分地表达自己的意见和愿望，从而完全掌握客户的心理。
面对客户，正确的处理措施是尽量让客户说话，客户说得越多，对我们的服务和营销越有帮助。因为客户说得越多，他的需求暴露的就越多，隐藏的问题暴露的也越多，通过询问，我们可以掌握客户的基本情况和思想态度。所以，客户服务人员除了掌握五项基本技能之外，还要掌握询问的技巧，要能够通过询问发掘客户有价值的信息，准确地判断客户的内在需求点是什么，从而更好地为客户提供卓越的服务。
询问的两种方式
询问通常有两种方式：
1.封闭式询问
所谓封闭式询问就是直接的是否判断问句，客户只需要回答“是”或者“不是”。比如说“你觉得这样好不好？”“你是这样认为的吗？”等等。通过封闭式询问，我们可以判断客户的价值观、想法和需求。
2.开放式询问
开放式询问给客户提供了广阔的发挥空间，不能简单的用“是”或者“不是”回答，而是要详细地进行说明，最常见的是“5W1H”的回答模式。通过开放式询问，我们可以搜集客户的各项基本信息。
【举例】
学生在考试的时候，要答的试题一般分为两种，其中问答题和简答题属于开放式的问题，而判断题和单选题则属于封闭式的问题。
目前，国际上比较常用的一种询问模式是SPIN模式，其中，S是通过询问了解客户的基本资料，P是针对客户的问题进行询问，I是针对客户的暗示进行询问，N是针对客户的需求进行询问。
【举例】
一位客户来到服务台，客户服务人员小李亲切地和他打招呼，问到：“先生，请问如何称呼？”这是了解客户基本资料的询问，通过询问了解他的年龄、文化、社会职位、经济状况等基本背景。小李又问：“您有哪些地方不满意吗？”，这是针对客户的问题进行询问，通过询问发现客户有怎样的内在需求，有什么样的想法，需要解决什么问题，即发现内在存在。小李接着问：“您为什么很着急解决这个问题呢？如果不解决，会给您带来什么样的损失吗？”这是针对客户的暗示进行询问，暗示就像是木板上的一颗钉子，钉子钉得很深，不能一口气把它拔出来，而是需要一步步、慢慢地拔出来。最后，小李问到：“您希望我们怎么做？”这是针对客户的需求进行询问，客户在发现自己的问题之后，需要服务人员帮助他来解决问题。
【本讲小结】
本讲的主要内容是客户服务沟通实战技巧。首先，介绍了沟通的五项基本功：看、听、说、笑、动，分析了沟通的种类和基本原则。然后，详细地讲解了如何观察客户和观察客户的角度，提出了整体行为模式的要求，指出必须要改正坏习惯。接下来，探讨了聆听的技巧、聆听时应当采用的态度以及在听完客户陈述之后回应的方式。最后，介绍了微笑服务的魅力，指出微笑是全世界最美的语言，使用微笑要做到三结合。
【心得体会】
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10电话服务与同理心沟通
【本讲重点】
1.电话服务沟通技巧
2.同理心的沟通技巧
电话服务沟通技巧
电话服务的作用
客户服务人员经常会用到电话，电话是我们与客户交流的一种重要工具，具有方便、迅速、省时、省事的特征，对于提升服务品质具有重要的促进作用。
如果对所有的客户都提供面对面的服务，显然需要大量的人力、财力和时间成本，所以我们一般只针对VIP大客户和特殊的客户进行见面沟通，其他的客户则尽可能的采用电话服务的方式。
【举例一】
很多跨国公司都有24小时电话服务中心，客户可以随时打电话寻求帮助或者进行咨询，并且费用由公司支付，这充分体现了公司的服务品质。
【举例二】
上海贝尔阿尔卡特是大型的电信设备供应商，在每一笔设备销售之后他们都会进行电话跟进调查，通过电话询问设备的使用状况如何，有没有什么问题？服务工程师的服务质量如何？工程项目进展到什么程度，什么时候可以完工？等等。通过随时与客户保持沟通，贝尔阿尔卡特有效地对服务品质进行了监控。
礼节性电话服务流程
在给客户打电话的时候，有一个礼节性的流程，如右图所示：
需要指出的是，在进行问候的时候，要求做到亲切、热情、自然，自我介绍的时候要简洁明了。在询问了解这一步，可以通过设计问卷、回答问题的方式来提高效率，在最后感谢和承诺的时候一定要温馨有诚意。
【举例】
客户在购买了海尔产品之后，24小时之内就会接到海尔的电话。在电话里，海尔的客服人员首先会问候客户，并且自我介绍，然后确认客户在什么时候在哪个商场购买了海尔的哪种产品，询问客户在使用产品方面有什么疑问？觉得服务人员的态度如何？最后，客服人员会感谢客户购买海尔产品，承诺客户以后在使用上遇到任何问题都可以拨打服务电话。
电话服务虽然便捷，但是也存在着一些问题和缺陷，需要客户服务人员注意，并且在实际运用电话服务的时候加以克服。
在进行电话服务的时候，有两点需要我们特别注意。
电话服务的基本要求
电话服务有一些基本要求，客户服务人员必须牢记和掌握。基本要求包括：
◆准备好台词，记下说话内容的要点；
◆身体要端坐，以避免声音受压抑，最好是站起来打电话；
◆说话清晰明了，保持平和自然的语调；
◆礼貌表达，热情友好，给对方留下好印象；
◆要字斟句酌，避免使用模糊用语和专业术语。
【举例】
一家企业的电话服务中心在所有的服务人员座位前面都安装了一面镜子，这样当服务人员开口与客户说话的时候，就可以从镜子里看到自己的表情和态度，检查自己是否在微笑，虽然电话另一端的客户看不到服务人员的笑容，但是客户通过话筒传递的语音语调，能够感觉到服务人员的态度是否友善，是否有耐心。
妥善处理客户的投诉电话
客户服务人员经常会接到客户的投诉电话，一般来说，投诉客户的态度都不是很好，甚至充满火药味，这时客户服务人员更要妥善处理，绝不能和客户争执或者起冲突。正确的做法是：
◆用开场白消除客户的顾虑，让其放轻松；
◆通过询问获取必要的信息，确定问题的实质和客户的真实想法；
◆认真聆听客户的倾诉，思考并做出回应，表示理解客户目前的处境、心情和选择；
◆提出一些可行的选择和解决方案，征求客户意见之后达成一致，让对方接受合理的让步；
◆最后拍板决定，重述细节。
接电话的基本礼仪
客户服务人员在接电话的时候要做到热情有礼，一般来说接电话的基本礼仪包括：
1.如何接听电话
当电话铃声响起的时候，我们要争取在铃响三声之内拿起电话，首先问候对方“您好”，注意不要“喂、喂”地叫嚷；然后自报姓名“这里是×××，我是×××”，要求简洁明了；接下来询问对方是否需要帮助，需要什么样的帮助，而不是问他找谁；在谈话的过程中要不住地称呼对方，以显示对他的重视。
2.如何让客户等候
有时电话响起的时候，我们因为各种原因暂时不能接听，需要让对方等候一会儿，这时应该询问对方是否可以等候，并且告之让其等候的原因以及需要等候的大概时间，比如说“先生，你能稍微等一分钟吗，我先去和物流部门核实一下货到底发出去没有。”需要注意的是让客户等候的时间不能太长，最好在一分钟之内，因为拿着电话等待的时间非常漫长，客户往往会因为不耐烦而挂断电话。此外，当我们回到这条线路上之后，首先要对客户的等候表现感谢，再进行其他程序。
3.如何转接电话
有时我们接到的电话不是本部门的或者本人的，需要转给别人，这时应该怎么办？首先，向客户解释转接电话的原因，以及将要转给何人；然后，询问客户是否同意把电话转给其他的部门，并且在挂断电话之前确认转过去的电话已经有人接听；最后，要把来电客户的姓名和电话内容告诉即将接听的人。
【举例】
国内旅游部的小张接到一个客户的电话，询问有关欧洲旅游的事项，小张说：“您好，我这里是国内旅游部，欧洲游由国际旅游部负责，您介意我把电话转给国际旅行部吗？”客户说没问题，于是小张就把电话转到国际部，等到国际部有人接听的时候，小张说：“是小李吗，我这里有一位王先生想了解到欧洲旅游的事宜，你来接待一下吧。”
在转接电话的过程中，有时候会没有人接电话，或者一直占线，这时候不能简单地告诉客户说接不通，而应当礼貌地请客户留下相关信息，记录一份让客户信任、让同事感激的留言条。
4.如何完美地结束电话
当一次通话结束，需要挂断电话的时候，客户服务人员要再次重复电话中的重要内容，确保客户同意我们将要采用的方案，并且询问客户是否还有其他的需要，给客户一个机会看看有没有遗漏的事情，同时感谢客户打来这个电话，让他知道我们非常重视他提出的问题，最后一定要让客户先挂电话，在等对方挂了电话之后我们才可以把电话搁下，这样才不会出现客户的话说了一半就被挂断的现象。此外，客户服务人员在结束电话之后要立即记下有关的重要信息，以免后来由于忙碌而遗忘了。
【自检】
请您通过下面的练习，提高客户服务人员接听电话的水平。
1.列出电话呼出和接入时客户服务人员可以使用的台词，并且熟练地记住和使用。
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2.与同伴一起演练，一方扮演客户，一方扮演服务人员，反复练习、观察、总结，并记下练习的心得和体会。
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同理心的沟通技巧
在与客户沟通的过程中难免会出现各种问题，甚至会意见相左，因为双方的立场不一样，看问题的角度自然也不同。而所谓的同理心，就是将心比心，尝试站在对方的角度考虑问题，体验对方的感受。怀着同理心进行沟通，自然会减少一些磨擦和争执。
同理心的四个等级
我们按照同理心的使用情况，可以把服务分为四个等级：
1.LL等级
这是使用同理心最低的等级，服务人员丝毫不理会客户的感受，甚至故意讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害客户。
2.L等级
这一等级的特征是忽略客户，不理会客户的情绪、感受，对于客户的要求和问题视而不见、听而不闻。
3.H等级
在这一等级，服务人员肯定认同客户，能够照顾到客户的感受，对客户表示理解。
4.HH等级
这是最高的级别，服务最优秀，服务人员能够充分地尊重人格，能够设身处地地为客户着想。
【举例】
一位女顾客在商场看中一件衣服，走上前去翻看价目牌，说了一句：“这么贵啊！”营业人员这时有四种应对方式：
营业人员说：“嫌贵就不要买，买不起就不要看。”这是最伤害人的LL等级服务。
营业人员说：“一分价钱一分货，好货不便宜，便宜没好货。”这是完全就事论事、忽略客户感受的L等级服务。
营业人员说：“没错，这件衣服看上去价格是贵了一点，但是衣服的品质、做工、原料等等都是最上乘的，所以这个价钱是值得的。”这是认同客户、理解客户的H等级服务。
营业人员说：“小姐好眼力，这是本店最新上柜的时装。看得出来小姐穿衣服很有品位，对服装的鉴赏力也很厉害。”这是HH等级的服务，先处理心情再处理事情，没有讨论价格，而是先关照客户的情绪。
沟通公式
我们总结出一个非常有用的沟通公式，那就是：
苏格拉底说过，我们在讨论的时候，总是由一致的问题慢慢过渡到不一致的问题，所以客户服务人员应当先和客户谈论看法一致的问题，让客户回答“是”，在连续回答了数个“是”之后，接下来客户就会继续回答“是”，即使是对于看法不一致的问题。
总之，我们要以诚心待人，有一句话说得好，“你怎样对待朋友，朋友就怎样对待你”；同理，我们怎样对待客户，客户就会怎样对待我们。
【案例分析】
客户：“我今天就想得到这个配件。”
服务人员：“对不起，星期二我们才会有这些配件。”
客户：“但是我今天就需要它。”
服务人员：“真对不起，我们的库存已经没货了。”
客户：“可是我急着用呢。”
服务人员：“我很愿意在星期二给你找一个。”
分析：客户服务人员没有与客户争论，也没有强调理由，而是非常委婉地、礼貌地向客户道歉，这是正确的做法，但是这样做还不够。
【案例分析】
客户：“我今天就想得到这个配件。”
服务人员：“对不起，我们要等到星期二才会有这些配件，您能等一等吗？”
客户：“星期二太迟了，这样的话我们的设备就要停工好几天。”
服务人员：“真抱歉，我们的库存里已经没有货了，但是我可以打电话问一下其他的维修处，麻烦您稍等一下好吗？”
客户：“好吧。”
服务人员：“真不好意思，其他的地方也没有，这样吧，我安排一位工程师和你一起去检查设备，看看还有没有其他的解决方法，你看这样可以吗？”
客户：“也好，那麻烦你了。”
分析：这种做法和前面的结果一样，都是未能给客户提供配件，但是给客户的感觉要好一些，因为客户会觉得服务人员更有同情心，更体贴，能站在客户的立场考虑问题。尽管问题最终没有解决，但是客户感到服务人员已经尽力了，而不是在敷衍。
21世纪是一个优质服务的新时代。服务的最高境界就是：尊重人性，先处理心情再处理事情，建立同理心，化解抱怨心，即时时刻刻站在客户的角度，站在客户的立场去为他设想。所以客户服务的精髓—服务是最佳的销售技巧，诚信是最好的销售秘诀—是惟一的成功之路。
【自检】
如果你是客户服务人员，有一位客户投诉其购买的机器有问题，下面是一些回答方式，你认为哪些是正确的，哪些是错误的？
1.“对不起，我们卖给你一台有问题的机器。”
2.“我理解这台机器给你带来了不便，现在看看我能为你做些什么。”
3.“这是数据部的事情，你去问他们吧。”
4.“我现在非常忙，你先等一下。”
5.“我知道你很着急，我马上帮你询问，之后给你一个答复，好吗？”
6.“真不好意思，那台机器是经常出毛病。”
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【本讲小结】
本讲的主要内容仍然是客户服务沟通实战技巧。首先，介绍了询问的重要作用，并讲解了询问的两种方式。然后，指出电话是与客户交流的重要工具，介绍了礼节性的电话服务流程、电话服务存在的缺陷以及在进行电话服务时的两点注意事项，并一一讨论了如何接电话、如何让客户等候、如何转接、如何结束电话等具体事宜。
最后，介绍了同理心的概念及其使用方法，并总结出一个非常实用的沟通公式。总之，我们要以诚心待人，不断学习各项服务技能，提升服务品质。
市场与销售到底有何区别？
经常遇到一些外企朋友问到：你是做“营销”的还是“销售”的？也经常遇到国内企业的朋友问到，“销售”和“市场”到底有什么差异？还常听到的抱怨是：我们公司销售部和市场部总是内耗抵触，该怎么办？
笔者从事营销实践研究工作多年，做过销售，也做过市场，也做些理论思考与研究，更是多年的在医药一线营销的实践者，多年来也一直思考这些问题，觉得其实总体上二者的区别就是短期和长期、点和面、局部和整体、战术和战略、执行和策略、手脚和大脑的区别。但这些还是很难给人讲明白。下面就是一些个人对销售和市场区别多年来的感悟和思考，文中提到的市场，在某些感悟的观点中可以视同为“营销”。
1、市场是解决竞争问题和未来问题的；销售是解决当下和现实问题的。当一个企业越来越倚重销售时，说明销售及销售管理能力越来越无力。如果销售人员感觉是在孤军奋战，说明市场职能缺失。
名词释义
JIT看板Kanban管理
看板管理
常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，カンバン，日语罗马拼写：Kanban），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。 在看板标示系统中常将塑料或纸制成薄板，将产品名称及数量写于其上，故此得名。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板，旨在传达的信息是：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的具体信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。
Kanban管理的功能
(1)生产及运送的工作指令：KANBAN中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过KANBAN来实现的。
百家争鸣：
Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，、“Kanban”可以译成“看板”吗？
2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”？根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保， 多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。
所以，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，其载体也可以是电子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾经明确指出，Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲，美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上，差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制，对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是，实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。
值得思考的问题是，这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。
(2)防止过量生产和过量运送：KANBAN必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有KANBAN不能生产，也不能运送。”根据这一规则，KANBAN数量减少，则生产量也相应减少。由于KANBAN所表示的只是必要的量，因此通过KANBAN的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
(3)进行“目视管理”的工具：KANBAN的另一条运用规则是：“KANBAN必须在实物上存放”，“前工序按照KANBAN取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
(4)改善的工具：在JIT生产方式中，通过不断减少KANBAN数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据KANBAN的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的"体质"不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而KANBAN提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
KANBAN看板的分类
在制品KANBAN（production card）：（1）工序内KANBAN，（2）信号KANBAN；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。
领取KANBAN（withdrawal card）：（1）工序间KANBAN，（2）对外订货KANBAN；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。
KANBAN看板的使用方法
1、工序内看板。工序内看板的使用方法中最重要的一点是必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板运走；该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产；如果摘下的看板数量变为零，则停止生产。在一条生产线上，无论是生产单一品种还是多品种，均按这种方法所规定的顺序和数量进行生产，既不会延误也不会产生过量的储存。由此也可看出，为什么说适时适量生产的前提条件是生产的均衡化。
2、信号看板。信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。
3、工序间看板。工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地中的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是：“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。
4、对外订货看板。对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示。所以，在这种情况下，看板被摘下以后，该批产品的进货将会延迟至少一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量。这样，虽然产品的运送时间、使用时间、看板的回收时间以及下次的生产开始时间之间均有一些时间差，但只要严格遵守时间间隔，就能够做到按照“just in time”进行循环。
使用过的看板（即工序间看板和对外看板）回收后，按工序或按协作厂家的再分发，其工作量有时会很大，因此，在丰田汽车公司的一些工厂里，设有专门的看板分发室，将看板上的有关信息用条形码来表示，然后用计算机来区分。
什么是生产管理绩效
生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。 生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面：
(1)效率(P：Productivity)
效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。
(2)品质(Q：Quality)
品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。
(3)成本(C：Cost)
成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。
(4)交货期(D：Delivery)
交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。
(5)安全(S：Safety)
安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。
(6)士气(M：Morale)
员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。
因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。
企业核心竞争力之资产拨备与触发
资产拨备水平是指拨备资产所在产能池一定期间（一般为拨备后隔月统计一年。如1990年3月拨备，则计算周期为1990年的5月到1991年的4月，目的是避免生产随季节波动。）的平均综合效率即平均OEE。
资产拨备水平是企业核心竞争力指标，因为资产在工业运营成本中的占比至少为60%，是工业运营成本的主要组成要素，世界级的资产拨备水平为OEE65-75%。
资产拨备一般包括资产新购、资产调拨、资产报废和资产售卖等，由此派生出资产新购水平和资产调拨水平等。
产能池是指生产单元组合范围内的能够生产某一类SKU即品相的同一类资产平台的产能总和。生产单元组合一般指系列工厂组合如特定区域以及整个工厂的组成体如一个企业集团等。在计算资产拨备水平时，需要将不同的资产平台进行加权平均（如生产面包的资产平台需要加和生产啤酒的资产平台综合计算OEE）；在进行特定的资产拨备时，需要单独计算特定的SKU平台产能池（如生产面包的资产平台需要和生产啤酒的资产平台分开计算OEE）。
资产新购产能池的生产单元组合一般为企业集团，资产调拨产能池的生产单元组合一般为一个区域。
资产拨备的触发因素是在企业对资产管控水平达到最佳的基础上市场需求的变化即产量趋势的改变。产能池OEE如果没有达到最佳水平，则要寻求OEE的提升来进行潜在资产拨备或新购。如果OEE已经没有提升空间，则需要根据市场需求来进行资产拨备。追溯某特定资产平台一定历史周期（如1年）的产量需求趋势。如果产量需求趋势稳定，不进行资产拨备；如果产量需求趋势衰退，进行资产财帐剥离；如果产量需求增加，进行资产逐步新购，而非悬崖式新购而避免出现资产墙。
再订货点ROP与安全库存
如果每天原料使用100吨，交货周期10天，则ROP=100*10=1000，也就是库存低于1000吨时触发订货或者再生产；为避免缺货，再在ROP上增加一个安全或缓冲库存，如安全库存为100吨，则ROP为1000+100=1100吨，也就是在库存盘点为1100吨时激发重新订货或者生产。安全库存的公式为： Z*Sigma, Z 为波动水平，1.88时，可达95%的服务水平；2.98时，可达99.9%的服务水平。由此，ROP=d*LT+Z*Sigma. 其中d为交期内单位时间对象原料或终端产品消耗量，如30吨/天；LT为交货周期如10天；Sigma为消耗d与交货期波动标准差。
如果只有消耗d波动,则ROP=d*LT+Z*SQRT(LT)*Sigmad
如果只有提前期LT波动，则ROP=d*LT+Z*d*SigmaLT
如果消耗d与提前期LT均可变，那么SigmadLT=SQRT(LT*Sigmad^2+d^2*SigmaLT^2) ROP=d*LT+z*SQRT(LT*Sigmad^2+d^2*SigmaLT^2) .
生产管理内容
①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
生产管理概述
生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。
一种很有意义的争论就是“管理究竟是技术还是艺术”？我认为管理首先是技术，然后才是艺术，说管理是技术。是因为管理有具体方法和技巧。在不同的场合下可能表现为不同的形式，就比如弹钢琴，在学习弹钢琴时 没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括手指的力度、指法。双手的协调，认识五线谱等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。绘画也好音乐也罢，都是这个道理，没有技术的艺术虽然不能说不是艺术，但至少是盲目的艺术。管理亦是这个道理。经常听到关于这个问题的议论和讨论，很多人以管理是艺术为理由，以为管理是不需要学习或者是不可掌握的。其实恰好相反，管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。现在我们所欠缺的，是管理的基本方法和技术，包括如何接受上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。很多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做？为什么呢？一是习惯，二是能力，我们企业的管理员，知道的太多了，什么新概念，新理论他们都知道，遗憾的就是做不到。
管理中最核心的问题是对人的激励问题，激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点。只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性，照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
生产管理的三个基本方法
在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
1、标准化
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。
2、目视管理
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：
(1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；
(2)、能迅速判断，精度高；
(3)、判断结果不会因人而异。
在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉 '的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
3、(工序管理)管理看板
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
生产管理的分析方法
伯法认为，管理科学中用到的关于生产和业务管理中的各种分析方法，不外是在遵循科学方法的基础上利用各种模型，并且以这些模型来表示所研究的系统整体或某些分支部分。 在分析各个领域中的问题时，首先需确定研究的系统边界，这样才能划定研究的范围。确定范围的指导原则是准确判断哪些因素或变量可能对所研究的系统产生影响。一般来说，问题的界限或范围越宽，出现次优化的可能性就越少。
其次是构造模型。构造模型时，应该与实际的生产情况相适应，抽掉一些次要的因素，具体分析对生产过程有影响的因素，同时需要考虑到可控因素与不可控因素的关系，进而确定使用哪一种模型。模型的选择主要是根据因素间的关系和作用来决定。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立起一套行之有效的标准，来衡量生产行动中各种可供选择方案的效果。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等等。
所有运用数量方法研究生产问题的模型，都可以概况为一个公式： E=f(xi，yj)。其中E为效率，f代表函数关系，x代表可控变量，y代表非可控变量。可控变量是指那些可以在很大程度上按照管理者的意愿操纵调节的因素。非可控变量是指那些管理者不能控制，至少是不在所限定的问题范围内的因素。这个公式的含义为：E(效率)可以表示为那些限定该系统的变量的函数。模型建立起来后，就可以用E作为衡量生产行动中各种可供选择方案效率的尺度，并在分析的基础上产生出可供选择的各种方案，并对这些可供选择的方案做出评价。
伯法列出的分析方法主要有：成本分析、线性规划、排队模型、模拟技术、统计分析、网络计划模型、启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。这些方法在生产系统的各个方面都有着相应的用途。 成本分析
成本分析是最常用的分析方法。这种方法以关于不同成本因素的特性知识为依据，具有多种形式。它并不是一大堆会计数字的简单堆积，而是经营状况的数据表现。从相关的数字中，管理者能够获取有效的信息。管理者并不关心抽象的成本，他们感兴趣的是自己考虑的各种可供选择的方案中涉及到的具体成本变化。成本分析的基本方法是损益平衡分析法，即利用经营规模变化时不同成本在变化上的差别来进行分析。
增量成本分析法是最有价值的简单分析方法之一。它仅仅用来研究那些受到可能会采用的方针或行动影响的成本。伯法指出，对成本进行分析，并不是要计算出每一个可供选择方案的运行总成本，而是只研究不同方案相比较时有差别的具体成本。这些成本主要指的是存货成本、调整劳动力成本、加班加点费和外包成本。增量成本分析在生产系统分析的各个领域内被广泛应用，通常在线性规划和排队分析模型中很常见。
线性规划
线性规划的实质是最优化，即在满足即定的约束条件情况下，按照某一衡量指标，来寻求最优方案的数学方法。线性规划是非常重要的通用模型，主要用来解决如何将有限的资源进行合理配置，进而在限定条件内获得最大效益的问题。线性规划被广泛应用于工业、农业、管理和军事科学等各个领域，是现代管理与决策者最常用的一个有效工具。在生产中决定多个品种的最优构成问题、库存控制问题、原料供应问题等等，都可以采用线性规划。线性规划在实际运用中，往往存在着求解困难，对此，一般采用“单纯形法”来解决。
排队模型
很多生产问题都会或多或少地涉及到排队。只要在生产过程中存在随机分布现象，就肯定会产生排队。各种库存实际上就是对排队的缓冲。完全的均衡分布在现实中是不存在的。在这一类问题中，会在随机不定的时间间隔内遇到需要某种服务的人、部件或机器。为满足这种服务所需要的活动，往往会花长短不一的时间。在一定的到达率和服务率的条件下，可以运用数学方法计算并安排排队问题。在当代，排队分析被广泛应用在诸如通讯系统、交通系统、生产系统以及计算机管理系统等服务系统上。排队论提供了一种数学手段，能够预测某个特定排队的大概长度和大概延误时间，以及其他相关重要数据，包括排队场地安排、优先服务处理、排队成本控制、排队长短与发生事故的关系等等。掌握这些信息，会使人们更有针对性地解决相关的随机分布问题，做出明智的决策。
模拟技术
生产管理问题的模拟技术是一项迅速成长的技术。尽管模拟所依据的基本观念很早就有，但模拟技术的迅速成长实际上是由高速的计算机发展带动前进的。这种方法是运用数理模型来进行模拟试验，用计算机处理相关数据，以选定的效率标准E作为衡量尺度，观察和检测各项变量在模型中的运行结果。这种模型是试验性的，不一定能产生出最优答案。模拟方法的长处是可以在各种可供选择的方案之间进行比较，实际上是一种系统地通过反复试验以求解决复杂问题的方法。
统计分析
统计分析为精确处理数据提供了一套方法结构。它不仅能够根据所建立的预测模型得出各种结论，而且能够估计到预测可能发生错误的风险有多大。统计分析经常应用于假设检验，能够使我们处理某一系统中的因素或变量在测定数值上的巨大变动问题，而这些因素或变量有可能规定着相关系统的范围。运用统计推断的方法，可以对相关系统的问题做出结论，而且可能是很精确的结论。在生产和业务管理中，统计分析方法本身有着广大的独立应用领域。统计原理作为分析方法的一种通用工具，常常能对其他分析方法的应用提供帮助，并在总体分析工作中做出贡献。
网络计划模型
第二次世界大战后，研究与发展工作和其他的大型一次性工程项目在经济活动中越来越重要，尤其是导弹工程和太空计划的庞大规模和复杂性，要求用特殊方法来提供工程规划，安排进度并进行控制，这些促成了网络计划的诞生。网络计划的基本原理是，把需要完成的工作以网络的形式做出计划，工作中涉及到的所有事件都列入网络，这些事件的分布安排应按照施工操作的时序和阶段间的相互依赖关系进行。根据网络计划模型，可以计算出作业进度的具体数字，从而使管理者对作业的计划进度了如指掌，能更灵活合理地支配时间。网络计划技术采用的形式是独特的，尤其是“关键线路”的观念，负荷平衡、最低费用法和有限资源的安排。这些互相联系的概念，能够给工程项目的管理提供合理的依据。网络计划模型有两大具体方法，一是关键线路法，一是计划评审法。
关键线路法(CPM，Critical Path Method)本来是20世纪50年代杜邦公司的一种内部计划方法，曾用于化工厂维修工程的计划和管理，进而被广泛应用到很多工程之中。几乎在同一时期，美国海军也致力于发展一种规划和管理北极星导弹研制生产的方法，这一项目要对近三千个订立合同的单位实现计划和管理，工作量之大可想而知。其结果就是使计划评审法(PERT，Program Evaluation and Review Technique)应运而生。杜邦公司运用CPM，使路易维尔工厂的维修工程项目的所需时间从125小时下降为78小时;美国海军运用PERT，使完成北极星导弹的研制开发比预定时间缩短了两年。尽管这两种方法在细节上有所差别，但二者所依据的原理异曲同工。二者的差别，恰恰能说明管理的现实需要对技术方法的影响。关键线路法是从具有大量实际经验的维修工程作业中发展起来的，因而其各项工作的活动时间是已知的，线路上的时间是确定的;计划评审法则是从探索研究和发展的环境中产生的，因而其各种工作的活动时间具有很高的不确定性，所以它用概率方法来形成线路上的预期时间。在如何制定箭头图的细节方面，二者存在一定的差异。关键线路法所形成的网络系统略微简单些，它用节点表示事件活动，用箭头表示项目中各项事件的顺序。计划评审法则需要用变量来安排时间。
网络计划模型以紧凑的形式概括了很多重要信息。从网络计划中，能够很容易地计算出诸如最早和最晚的完成时间、活动进度安排中可利用的时差、关键线路等等。给定了活动网络、关键线路和计算进度表的统计资料，就能给管理者提供安排工程的具体计划。由于存在事件活动本身的时差，以及项目完成日期上的时差，就能够提供计划进度安排上的灵活性，得出不同的进度安排方案。然后，可以从资源负荷平衡的角度来比较运用情况，还可以通过活动费用的高低来评价方案是否有价值。不同的活动，对资源运用情况变化的响应是不同的，有些活动可能对资源的变化没有任何反应，甚至放慢进度有可能会比正常进度耗费更多。由于不同活动具有不同的“费用-时间”特性，因而就有可能对费用进行权衡。如果遇到有限的关键资源供给问题，由于资源的稀缺性，就需要从恰当安排有限资源的角度来审查计划方案，并利用存在的时差降低资源消耗，甚至可以在时间和资源利用之间进行权衡，采用延长工期的方法。
启发式模型
所谓启发式，本身就意味着能够引导管理者去寻求答案。就管理上的意义而言，启发式模型是指用于决策的指导原则。或许，这些指导原则算不上是最优的，但是在被人们应用时是始终如一的，而且是有效的，能够避免更加复杂的问题求解程序。在这里，伯法明显借鉴了西蒙的满意型决策思路，他强调，有很多问题，我们或没有时间或没有兴趣去探究更彻底的答案，但是，现有的原则足以使我们找到可行方案。或许它不一定是绝对正确的，但这种简单的法则是最适用的。管理者碰到的问题，大多数都很复杂，如果要进行严密精确的分析会步履艰难，很难用数学的方法来求解，但又不得不寻求答案，这时，凭借经验法则形成的逻辑依据就不失为可用的最佳方法。所谓启发式模型，就是这样一套符合逻辑的和具有连贯性的法则。从某种意义上来说，启发式方法是管理工作中历史最悠久的思考方法。通过这种方法，以有可能放弃最好的解决方案为代价，减少了探索的工作量。在业务管理中，这种方法大量用于装配线的平衡、设备布置、车间作业进度计划、仓库位置选择、存货控制以及一次性工程项目的进度安排等领域。
计算机探索求解方法
对于某些非常复杂的问题，利用计算机探索求解不失为一剂良药。计算机技术的发展促进了启发式模型的应用，运用计算机可以对某些准则函数的一组有限的可行试解方案按顺序进行审查。通过规定每一个独立变量的数值，计算准则函数并记录下有关的结果，就可以得出一个试验评定值。把每一个试验评定值与以往得到的最佳值进行比较，若发现它有着明显的优越性，就采用它而摒弃先前的最佳值，以此类推，直至无法寻求优化解为止。这就是登山式的逐步探索法。在这一基础上，计算机就能按照预定的工作程序，把已发现的各项独立变量的最佳组合方案打印出来。采用计算机直接探索方法的优点在于建立了准则函数模型，它没有线性数学形式的局限，突破了变量的数目限制。在业务管理上，计算机探索求解方法已被用于制定总体计划和作业进度计划问题，还被用于解决资源有限的工作安排问题。计算机探索求解方法在企业管理中具有更大的灵活性，它不需要精密的模型设计和严格的数学形式，所以比较自由，能够在成本模型中更贴近现实。因此，伯法认为计算机探索求解方法在现实管理中具有越来越大的用途。
图解和图像分析
图解和图像分析法是在生产系统中所用的传统分析方法，这种分析手段中最重要的形式就是表示活动顺序或时间安排的流程图。
目视管理的三个水准
目视管理的三个水准：
初级水准：有表示，能明白现在的状态。
中级水准：谁都能判断良否 。
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 。
看板的机能
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。
1. 生产及运送工作指令
生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
2. 防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
3. 进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
4. 改善的工具
看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。
设备运行浴盆理论及三阶段管理
实践证明大多数设备的故障率是时间的函数，典型故障曲线称之为浴盆曲线(Bathtub curve,失效率曲线) ，曲线的形状呈两头高，中间低，具有明显的阶段性，可划分为三个阶段：早期故障期，偶然故障期，严重故障期。浴盆曲线是指设备从投入到报废为止的整个寿命周期内，其可靠性的变化呈现一定的规律。如果取设备的失效率作为产品的可靠性特征值，它是以使用时间为横坐标，以失效率为纵坐标的一条曲线。因该曲线两头高，中间低，有些像浴盆，所以称为“浴盆曲线”。失效率随使用时间变化分为三个阶段：早期失效期、偶然失效期和耗损失效期。
第一阶段
第二阶段
第三阶段
1．前期管理
设备的前期管理包括规划决策、计划、调研、设计、制造、购置，直至安装调试、试运转的全部过程。
工业企业在市场经济条件下，必然要参与国内外市场竞争，工厂企业的产品适销对路，品种齐全，质优价廉才能占有市场。同时产品在生产过程中要符合国家的安全、环保、节能要求。企业在建厂规划和购置设备，或进行设备更新改造，或扩大工厂生产规模增添设备时，在确定产品和发展方向之后，购置设备成为关键环节。有的企业通过市场调研、考察，决策正确，投资回收快，产品先进质量好，做到了安全、环保、节能及绿色生产，企业效益快速上升。前期的设备购置不可能只由设备动力部门来决策，需要企业最高领导层的决策，决策正确来源于调研、考察、科学分析，涉及规划发展、计划、生产、技术进步、设计等部门。经济分析、寿命周期费用分析以财务、设备部门为主；设备的先进适用性、可靠性、可维修性分析以设备生产部门为主；设备的安全、环保、节能性分析等以相关处室和设备生产部门为主。所以设备全寿命周期管理，特别是前期管理，必须是由总经理负责的全公司各职能部门各负其责的全系统管理。
2.运行维修管理
包括防止设备性能劣化而进行的日常维护保养、检查、监测、诊断以及修理、更新等管理，其目的是保证设备在运行过程中经常处于良好技术状态，并有效地降低维修费用。
在此阶段，除专业管理之外还需要全企业各部门配合：
(1)设备操作人员上岗前的培训，维修保养工的技能提高和新技术培训，以及引进国外设备时的出国培训等，常常由教育、劳动、外事及生产车间等部门主办或参与。
(2)5S活动是设备现场管理的基础工作。整理、整顿、清扫、清洁、素质其具体内容的落实，有利于提高产品质量，提高工效，安全生产，节能和环保。这项工作需要以企业管理部门为主，卫生、安全、环保、设备等部门及生产车间共同努力才能做好。
(3)设备全寿命周期管理中，所提倡的合理化建议及相应的激励机制，不仅设备管理工作需要，生产、质量、安全、节能、环保等各项工作都需要。有些合理化建议既涉及改进设备，提高质量、工效，又涉及生产、质量、安全等，须由生产车间、设备、安全、质量、环保、技术、工艺等相关部门共同努力，长期坚持，不断创新，才能发挥合理化建议的巨大作用。
(4)对设备管理规章制度、安全操作规程、润滑加油、安全警示等开展目视化管理，采用挂牌、公示、图表等促进文明生产和安全生产，具有其他方式不可替代的作用，它以生产车间为主，由多部门配合开展。
(5)设备的评比检查和考核，是促进设备管理的有效手段之一，其由主管设备的厂长负责，综合设备动力、生产质量、安全环保、节能成本等各部门意见，对设备管理部门和人员进行奖惩。
在设备运行和维修过程中，可采用现代化企业管理思想和方法，如行为科学、系统工程、价值工程、定置管理、信息管理与分析、使用和维修成本统计与分析、ABC分析、PDCA方法、网络技术、虚拟技术、可靠性维修等。
3.报废及更新改造管理
设备的报废处理，工业企业中一般以设备动力部门为主，作为专业管理内容而开展工作。大型设备报废，需通过生产、技术、财务及总工程师和主管厂长批准并报上级主管部门审查。
设备更新改造工作在工业企业或以技术进步部门，或以设备动力部门为主进行。企业将大量资金投入设备更新改造，追求的是扩大规模，提高质量，产生更大经济效益。所以，同样需要以厂长为主，开展调研考察，了解设备的先进适用性、可靠性、可维修性、经济性、安全与环保、节能等性能。
设备的全寿命周期管理不仅体现在设备一生管理的三个阶段，还体现在它是企业现代管理中一个不可分割的重要组成部分，因为在很大程度上，企业装备（设备）决定着企业的生存和发展。因此企业领导在企业现代化管理中不可忽视设备管理工作，并使全寿命周期管理与专业管理相结合。
固定资产管理FAM
固定资产管理(Fixed assets management)是指对固定资产的计划、购置、验收、登记、领用、使用、维修、报废等全过程的管理。由于固定资产在企业资产总额中一般都占有较大的比例，确保企业资产安全、完整，意义重大。固定资产是企业的主要劳动手段，也是发展国民经济的物质基础。它的数量、质量、技术结构标志着企业的生产能力，也标志着国家生产力发展水平。加强固定资产管理，保护固定资产完整无缺，挖掘固定资产潜力，不断改进固定资产利用情况，提高固定资金使用的经济效益，不仅有利于企业增加产品产量，扩大产品品种，提高产品质量，降低产品成本，而且可以节约国家基本建设资金，以有限的建设资金扩大固定资产规模。中国财政部对固定资产的管理十分重视。2001年后，中国颁发的《企业会计制度》及有关固定资产新准则相继出台，走在了与国际固定资产会计准则接轨的前缘。一个企业的良性发展，固定资产管理显得尤为重要。传统的固定资产管理模式无论从质量上还是效率上，都难以适应经营管理新形式的需要。因此，寻找一种简便、高效的管理手段成为必然。
固定资产计划的基础为OEE，世界级基准一般为70-75%，由此按照生产销售历史数据以及季节性对设备的使用状况进行核算，高于75%部分需要购置新设备进行补偿生产；设备的验收主要验收其生产效率与质量；登记型号以便进行生产品相产能评估与协调，便于整合生产；维修保养的目标是保障或延长设备使用寿命，使得设备能够在设定的效率上运行，生产制造工业一般使用设备机械效率MME来衡量设备的本身维护性能，如果要衡量整线的协同与生产计划的配合，则使用综合设备效能OEE来衡量。
为了有效地管理资产，英国标准协会BSI首次发布资产管理规范PAS55，以最佳的方式管理资产，以实现资产的最大价值，任何组织，只要其固定资产是实现业务目标的重要关键因素，都适用此标准。PAS55:2008在资产管理策略、目标、计划、实施、能力、绩效、风险方面提出了28条具体的要求，组织可以根据这些具体的要求，结合现状，识别差距，分析原因，提出解决方案，并持续改进。在实施了PAS55后，一般会被认为：1. 企业已经建立了资产全生命周期系统，并达到国际先进水准。2. 已经具有持续改善绩效和提高竞争优势的能力。3. 建立起完整的资产管理治理机制，降低资产管理风险。4. 有利于提高公司形象和声誉并被利益关注者所认可。
国际标准协会ISO在PAS55的基础上，组织整理资产管理标准ISO55000，于2014年一季度正式发布。主要内容涵盖设备的拨备、养护与使用。拨备做到设备不冗余，整线设备匹配完好，无瓶颈因素，没有冗余折旧成本(产能匹配核算)；养护做到设备无故障，不影响生产计划与安排，能够随时按计划开机，保持设备的出厂状态，甚至提升设备性能或效率(部件的匹配协同性与寿命的延长)；使用做到设备增值时间最大化，杜绝无诱因停机，设备间通讯顺畅，减少瓶颈因素如待机的产生。
5张PPT谈智能制造规划
智能制造规划的核心是组织业务规划，即组织的核心能力规划、与行业趋势契合规划以及业务模式或者价值所在。
智能制造规划是通过信息化手段使得资产的拨备与组织最大限度地实现利益相关方的意志，亦即P产量如TEEP、Q质量、C成本、D交期、M士气、S安全和E能源环境等价值目标的实现。
智能制造的技术基础为IT即信息化技术，其需要借助流程技术PT、装备技术ET、运营技术OT、自动化技术AT转换为大数据，实现闭环人机替代、依靠大数据逆序实现开环良好实践，从而为组织创造价值，载体为价值链业务单元。
组织在规划战略的时候，需要确保其业务与工业趋势的一致性，一致性越强，其业务实现的便利性就越强。同时，在高速信息化的时代，增值服务与大数据的结合显得不可或缺。在进行业务规划的同时，需要核算或者规划企业的盈利瓶颈在什么地方，盈利是由企业本身主导，还是由销售媒介主导。核心业务能力永远是智能制造实施的灯塔。佳能的核心业务能力决定其永远生产四类产品；利乐的核心业务能力是无菌生产，其所有的产品与服务都围绕无菌生产展开，即使引入远程运维服务；麦当劳的核心业务能力为标准化快餐，其产品和服务则突出标准化和快这两个核心业务能力，即使引入APP点餐服务。而标准化是实现行业引导与整合的一把利剑，谁在标准上有了发言权，其在行业就有了主导权。信息化增值VAS服务是同质竞争的直接后果，DELL的核心业务是低成本与快速全面服务，是其核心业务能力与竞争力的本质所在。其借助现代信息手段也是为了继续维护与增强她的这两块核心业务。
P产量（一般用TEEP或者OEE衡量）、Q质量（一般用市场投诉率、产出不良率等衡量）、C成本（一般用ROE、单吨成本、单吨资产成本等衡量）、D交期（一般用准时足量交货率、研发周期等衡量）、M士气（一般用离职率、可行性建议数量等衡量）、S安全（一般用事故率衡量等）和E能源与环境（一般用单吨能耗、COD与BOD等衡量）永远是利益相关方的意志实现目标与方向；其实现的手段为PEOAI，其中I借助大数据得以实现。国家2025智能制造要求改善的指标为：1，P提升生产效率P；2，E提升能源利用率；3，C降低运营成本；4，Q减少产品不良品率；5，D缩短产品研发周期
智能制造本身的价值在于能够识别配置资产的瓶颈并加以削减甚至去除；而防呆手段是智能制造不可或缺的一环。
组织智能制造规划的本质在于通过信息化手段协同供应链的不同业务单元，借助PEOAI的不断改善与优化，达到实现组织资产价值的目标。
优秀的信息化大数据加工架构及嵌套模块，不仅能够搜集到有效的数据，而且能够运用数据产生有用的信息，为生产与业务决策提供依据或者直接决策，为实现人机替代的闭环打基础，同时能够多元决策，实现业务良好实践的开环服务。优秀的信息数据架构和实现单元还表现在速度、安全和人机交互的友好性（如业务与绩效的可定制化与可视化、能够实现高级自动排产、柔性定制生产等）等方面。
ISO55000的核心理念
作者：蒋坛军
原标题：ISO55000的核心精神
来源：2016年06年13日《企业家日报》
原文链接：http://cjb.newssc.org/html/2016-06/13/content_2310417.htm
ISO55000《Asset Management- Overview, Principles and Terminology (资产管理---综述、原理与术语)》，对资产的定义如下：“资产是对组织有潜在价值或实际价值的物品、事物或实体（Asset is an item, thing or entity that has potential or actual value to an organization）。” 而且，ISO55000也明文如此阐述：“资产管理使组织能够在实现目标的同时实现资产价值。”。故而，该国际系列标准的核心精神，可简而言之为：令资产最大化创造价值。
“令资产最大化创造价值”。也就是说，按照ISO55000系列标准来管理资产（含设备、建筑、土地等）时，我们不仅要关注资产本身的价值，而且更要关注资产为组织（含企业与相关方）所创造的价值。相对只关注资产本身价值的传统管理思维，“令资产最大化创造价值”显然更体现了资产管理的本质。但在实践中，如何落实该核心精神（即：如何令资产最大化创造价值）？资产的属性可粗分为三个层次：物理属性、组织属性（或企业属性）、社会属性。可从此三层次来思考如何令资产最大化创造价值。
从物理属性的层次，主要关注资产本身的价值。例如在设备密集型企业，可通过实施LCC（Life Cycle Cost,全寿命周期费用），以收集、分析与优化生产设备在全寿命周期的整体费用，并消除常见的“低价买、高价用与修”之弊。再例如，应改善生产设备的OEE（设备综合效率，含故障、换产与调整、预热、修理、空转与瞬停、速度下降、不合格品等）。
从组织属性（企业属性）的层次，主要关注对组织（企业）营运各相关环节进行改善，以便令资产可创造更多、更优的价值。例如在设备密集型企业，应对市场营销、产品研发等环节进行改善，通过获得附加值较高的产品订单、获得充足的订单量，以避免生产设备在单位时间内的产值与利润偏低、减少或消除因订单不足而导致的设备闲置。——过去十年，华为研发投入累计超过人民币2400亿元，在2015年，终于令其手机业务挤入全球第三。再例如通过融合精益与工业4.0的思维来实施智能制造，以便压缩生产周期、降低库存水平、自动化生产、提高产品质量水准、智能化运行等手段，最终获得比传统生产模式更好的利润空间、更高的客户满意度。
从社会属性的层次，主要关注资产对社会环境的价值贡献、社会环境对资产最大化创造价值的影响。资产对社会环境的价值贡献，例如按照安全生产、清洁生产等要求，改善设备安全性、排污与能耗性能等；提高单位时间的生产利润，从而多交利税等。社会环境对资产最大化创造价值的影响，例如富士康公司为了降低深圳成本较高的负面影响，已在境内外成本较低的地区建立新生产基地。
应当注意，资产属性的三个层次之间存在交集、或相互作用，并不一定就存在非此即彼的界线。例如降低生产设备的能耗，既是物理属性、企业属性（降低营运成本）的需求，也可能是社会属性（法律法规）的要求；对生产设备实施“追求零故障”工程，既是改善设备的物理属性指标，但同时必须改善企业相关的营运（企业属性），例如在设备设计过程中，采用维修预防措施；设备选型时进行LCC估算；备品备件质量控制；自主维护；专业维护；提高人员操作与维护水平等。
因为考虑在不同企业、不同行业、不同国情里的普遍适应性，ISO55000系列标准采用了高度凝练的表述，显得有些晦涩难懂。故在实施该系列标准时，力求举一纲而万目张，精准抓住其核心精神（令资产最大化创造价值）；然后破除“就资产论资产（就设备论设备）”的藩篱、消融组织（含企业）营运中的“孤岛管理”现象（职能部门未能充分从整体利益出发，而是分割式各自为政）；再基于组织（含企业）自身的战略目标与运行特点、其所拥有资产的特点，可从上述三个层次进行分解（例如John Woodhouse展示TWPL公司的归类为：法规符合性、风险承担、资本价值、功能价值、内外形象），建立定量或定性的衡量指标或准则，并通过LCC、资产全寿命周期价值创造核算表、资产投入产出比核算表等方式，予以收集、分析并持续改进。
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ISO55000资产管理理论
ISO55000是资产管理的标准体系，以达到企业战略为目的，通过系统协调的活动和实践来最优化管理企业生命周期内的资产及相关的绩效，风险与开支。追求资产的最优性能与成本，同时降低风险(包括食品安全)。主要涉及7个模块：组织环境、领导力、规划、支持、运营、绩效与改善。
1，组织环境主要涉及资产管理的方针政策(长期愿景)、资产管理战略(差距与优先管理)、资产管理积分卡(KPI与目标)以及资产管理主计划(1年期）。
2，领导力涉及组织架构、角色职责以及相应的绩效管理办法等。
3，规划涉及资产维护计划、风险管理、流程、关键性分析等。如设备与备件的ABC分析，关键设备与备件的分析等。
4，支持涉及到相关数据的搜集、分析与汇总包括汇报等。主要构建资产管理的运作平台如系统或软件以及相关工具等。如分析矫正维保与预防维保的时间占比，备件统购的投入产出比、资产拨备、维护的投入产出比等。资产管理体系、培训导入、人员技能矩阵建立与设备效率分析以及资产管理成熟度分析工具与审核是支持模块需要考虑与运作的核心。
5，运营模块主要涉及到规划与执行SOP，备件与库存的管理运作、承包商管理、资产全生命周期WLC管理等。
6，绩效模块主要进行KPI的展开、分析与改善，形成最优实践SOP，关联绩效，实现既定目标。主要涉及到物理损失管理与时间效率管理两个部分。进行绩效KPI、成本核算与TEEP管理。
7，改善模块涉及到一切可以提升企业改善目标的手段与方法的使用如TPM、DMS、5S、精益管理、可视管理等。
企业承包商选择理论
企业或者工厂使用承包商的目的是为了提高劳动生产率。
选择承包商需要可虑两条：
1，战略考量：外包活动对企业或单位所选择的的市场地位从长远来讲是否能够增进其竞争性优势。如乳品企业在考量维护是否外包时就需要考虑自主维护能否增加牛奶产品的市场竞争优势。如果自主维护能增进奶产品竞争优势，则自主维护是战略性的，如果不能，则非战略。
2，竞争力考量：该活动与外部服务资源相比较是否具有竞争性。如乳品企业在计划做计划维保的时候需要考虑自己在进行该工作本身的时候，是否具备较好的能力或者竞争性。
如果该活动既是战略活动又具有竞争力，则需要维持现状。即外包模型中的第1区域：维持现状；
既非战略亦非竞争：投资的价值不大，则需要外包。即外包模型中的第2区域：外包；
战略非竞争：需要重组而提高成本性、质量性与速度性。即外包模型图中第3区域：重组；
非战略而具有竞争力优势就需要作出选择，即外包模型图中第4区域：作为独立单元卖掉，向外部组织提供服务，外包给其它单位或者将其转变为战略竞争性优势。
外包类型有：
分包:公司需要控制整个流程，但是缺乏执行流程的资源。
外包:公司定义产出和管理承包商关系来达到目的，但是不参与产出流程。
合包:双方都对流程作出贡献，分享收
益。
外包时，也需要像资产管理与物料管理那样有侧重地管理。主要有如下四个考量因素：
1，战略性(市场山只能发现2%供应商，50%花费)：供应商或者外包商提供高水平的产品、服务或者功能，而这些市场无法持续提供；
2，专业性(市场上有1%供应商，15%花费)：亦能提供高水平的服务，但是也有相对廉价的竞争者；
3，商品性(12%供应商，30%花费)：价格比较高，但市场的获得性比较高；
4，交易性(85%供应商，5%花费)：价格低，服务商比较多。
战略性供应商管理是重点，其次是专业性与商品性供应商，最后是交易型供应商的管理。
资产关键性与维护MRO优先分析
永远不要捡了芝麻丢了西瓜。
资产关键性=SUM（失效因素概率X失效因素后果X失效因素权重)
资产关键性计算举例如下：
资产关键性=失效维护成本概率(0-1)X失效维护成本后果(0-10)*20%+失效生产成本概率(0-1)X失效生产成本后果(0-10)*30%+失效安全健康概率(0-1)X失效安全健康后果(0-10)*20%+失效环境概率(0-1)X失效环境后果(0-10)*20%+失效法规概率(0-1)X失效法规后果(0-10)*10%。
资产关键性决定了维护MRO的关键性，由此决定了维护项目以及备件的关键性。而MRO的关键性取决于维护与生产等关键性的同时，亦取决于如备件交货期以及备件年度消耗成本等。
风险评估的公式为：P*S*η/D。P代表概率，取值0-1；S代表严重程度，取值0-10，η代表校正系数，目的是将后果S矫正到0-10。D是可探测程度。
P的取值，每天发生一般为1作为基准；10天发生则为1/10=0.1；100天发生则为：1/100=0.01。以此类推。检修CIL一般为500运行小时数，TBM一般为1000运行小时数。
资产管理原理屋
资产管理战略与目标
资产管理战略：资产价值最大化，减少资产的全生命周期成本。
资产管理改善路径
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持续改善CI |
重点改善FI |
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每个人 |
指定团队 |
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依靠经验和直觉 |
结构化分析过程 |
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小改善 |
大改善 |
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每天 |
特定时间段如3-6个月 |
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结果量化很困难 |
可以量化结果和收益 |
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公司文化 |
特定项目 |
ISO55000资产管理改善模块由重点改善FI和持续改善CI两部分组成。重点改善和持续改善是一切改善的共同路径而非资产管理改善独有。ISO55000七个模块的每一个模块的改善也使用改善模块来改善。资产管理范畴中的每一个业务单元如短停减少、维护冗余减少、生产增值时间浪费减少、SKU生产物理浪费减少等也使用改善模块来改善。持续改善CI是涉及到所有资产管理的“点滴改善”持续积累，一般使用DMS(日清系统)来回顾所有的资产管理KPIs，她是一种全员的更倾向于“快速的基于直觉的经验式的”时时改善措施制定与活动，一般基于公司文化，并且有的改善没有收益衡量，尤其是货币收益；而重点改善FI则需建立相应的KPI追踪与改善可视化路径如看板等，同时遵循结构化分析与改善路径，比如第一步了解现状、第二步恢复并建立标准、第三步根原因分析、第四步措施与标准和第五步标准的执行与管理等。
资产管理模型
企业对于资产价值(即资产为企业创造的现金流或资产LCC全生命周期创现力)而非资产本身价值(如拨备成本、运营成本和维护成本)的诉求正促使企业的经营者渐渐摆脱一个既深得认可却错得离谱的资产拨备观念（即超龄服役资产没有折旧耗费而超级经济）。当然，超龄服役对于没有创现力要求的运营单元如输电工业似乎是对的，但也有一个前提，也就是能耗和人员配置等保持不变。同时，随着全球气候变暖，环境亟待改善，企业家对资产效率如综合设备效率OEE、资产运营成本和节能减排最优的战略诉求、陈述和实践也日渐趋于一致。这既符合企业作为负责任社会形象和品牌保持的需要，关键在于她（即卓越资产管理）真的是能够帮助企业保持核心竞争力。世界范围内大部分追求运营卓越的企业都已开始使用OEE75来衡量自己资产使用或运营的卓越性与经济性。(资产管理ISO55001的第一模块：组织环境)
建立相关的资产管理政策和制度来宣贯公司的资产管理战略（SAMP）并形成相应的资产管理目标（AMO），尤其是使用资产管理目标KPIs建立资产管理相关人员的技能、引导他们的行为继而达成资产管理的目标，系资产管理的瓶颈和挑战，特别是取得一定成就的公司和人员，他们往往持有一种我的行为是最好的不需要再改善的封闭的“唯我独尊”的观念和行为。这时候的资产管理改善就不仅仅为技能的改变，而必须是一种更高层次的改变即思维观念改变。思维观念的改变必须建立在一定的文化氛围和物质基础上。文化氛围的营造和建立必须有一个教父式的有前瞻性且乐于改变现状的人物来倡议；而给相关人员带来好处而不是“谁动了我的奶酪”则是资产管理行为绩效改善的物质基础。绩效平衡卡是企业惯用的令“维持现状者”望而生畏但行之有效的物质“注射器”即吸走“无功者的奶酪”而将其注入“有功者”。“维持现状者”之所以望而生畏甚至抵制，往往是由于对新生事物的不了解，担心其对自己造成伤害。要想使这部分人接纳新思维，那只能是“宣贯”、“说服”、“再宣贯”和“再说服”。(资产管理ISO55001的第二模块：领导力)
资产管理技能建设是资产管理取得进展的技能保障；资产管理信息平台支持（如SAP的PM生产管理模块和On-Key等）则是资产管理者预期自主数据汇总、分析与汇报的信息载体与工具。(资产管理ISO55001的第三模块：支持)
采用一定的KPIs(关键绩效指标)来评估资产管理绩效现状和采用一定的资产管理KBIs(关键行为指标)来评估资产管理行为现状是获得资产管理良好实践和影响瓶颈即风险评估和风险规避的有效手段。(资产管理ISO55001现状评估模块)
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持续改善CI |
重点改善FI |
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每个人 |
指定团队 |
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依靠经验和直觉 |
结构化分析过程 |
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小改善 |
大改善 |
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每天 |
特定时间段如3-6个月 |
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结果量化很困难 |
可以量化结果和收益 |
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公司文化 |
特定项目 |
规划资产管理范畴，是资产管理全面风险规划的基础；而规划资产管理风险则是改善资产管理的基础。资产管理范畴的规划从市场规划开始，市场规划优化并预测SKU消费分布；资产规划则根据市场SKU规划来匹配拨备资产，保障资产综合效能OEE的拨备达成；销售是市场SKU规划的展开和实践，是资产设备效能OEE是否达标的有效保障；SKU生产规划是生产单元资产1:1配置的基础，可以按照季度NAC(SKU种类、连续产量和复杂度系数)规划，也可结合淡旺季进行规划。SKU生产规划是SKU生产计划的方向和指导；资产维护是资产运营的基础，目的是保障SKU生产计划的完成，一般遵循RCM即可靠性维护来实施“适合”(维护成本和机械效率失效成本平衡)而非“极致”维护（机械效率最高）,同时按照泊松分布使用经济库存；资产运营保障生产线不同设备单元之间的有效沟通，减少时间和物理浪费损失，保障最优增值生产实践(即同样自然时间，同样原料使用，SKU个数而非吨数最大)，实现OEE最大和个数而非吨数出成最多。在上述每一个运作单元，如何保障LOS(服务水平，如市场对SKU需求的满足程度)和LOC（成本水平，如同样市场对SKU需求的满足程度下，企业相较于良好实践的资产投入冗余风险）的平衡即寻找投入和产出平衡点EP是风险论证需要考虑的核心议题。风险评估一般用R(Risk)来进行分级，R的两个维度分别为P(即probability概率)和S(即severity严重程度) 。(资产管理ISO55001规划模块)
ISO55000资产管理改善模块由重点改善FI和持续改善CI两部分组成。重点改善和持续改善是一切改善的共同路径而非资产管理改善独有。ISO55000七个模块的每一个模块的改善也使用改善模块来改善。资产管理范畴中的每一个业务单元如短停减少、维护冗余减少、生产增值时间浪费减少、SKU生产物理浪费减少等也使用改善模块来改善。持续改善CI是涉及到所有资产管理的“点滴改善”持续积累，一般使用DMS(日清系统)来回顾所有的资产管理KPIs，她是一种全员的更倾向于“快速的基于直觉的经验式的”时时改善措施制定与活动，一般基于公司文化，并且有的改善没有收益衡量，尤其是货币收益；而重点改善FI则需建立相应的KPI追踪与改善可视化路径如看板等，同时遵循结构化分析与改善路径，比如第一步了解现状、第二步恢复并建立标准、第三步根原因分析、第四步措施与标准和第五步标准的执行与管理等。
ISO55000运营模块规划与执行SOP(标准操作规程)或OPL(一点式课程)等，决策自主管理还是承包商管理，进行资产全生命周期WLC管理等。
总之，由于资产在企业资产总额中一般都占有较大的比例，确保企业资产安全、完整，意义重大。资产是企业的主要劳动手段，也是发展国民经济的物质基础。它的数量、质量、技术结构标志着企业的生产能力，也标志着国家生产力发展水平。加强资产管理，保护资产完整无缺，挖掘资产潜力，不断改进资产利用情况，提高资金使用的经济效益，不仅有利于企业增加产品产量，扩大产品品种，提高产品质量，降低产品成本，而且可以节约基本建设资金，以有限的建设资金扩大资产规模，扩大生产，以小投入获得大产出，增强企业竞争力。资产管理改善的要求促使资产管理体系ISO55000于2014年4月份正式发布。资产管理体系ISO55000是资产管理的行为规范和实践引导。
资产管理范畴
规划资产管理范畴，是资产管理全面风险规划的基础；而规划资产管理风险则是改善资产管理的基础。资产管理范畴的规划从市场规划开始，市场规划优化并预测SKU消费分布；资产规划则根据市场SKU规划来匹配拨备资产，保障资产综合效能OEE的拨备达成；销售是市场SKU规划的展开和实践，是资产设备效能OEE是否达标的有效保障；SKU生产规划是生产单元资产1:1配置的基础，可以按照季度NAC(SKU种类、连续产量和复杂度系数)规划，也可结合淡旺季进行规划。SKU生产规划是SKU生产计划的方向和指导；资产维护是资产运营的基础，目的是保障SKU生产计划的完成，一般遵循RCM即可靠性维护来实施“适合”(维护成本和机械效率失效成本平衡)而非“极致”维护（机械效率最高）,同时按照泊松分布使用经济库存；资产运营保障生产线不同设备单元之间的有效沟通，减少时间和物理浪费损失，保障最优增值生产实践(即同样自然时间，同样原料使用，SKU个数而非吨数最大)，实现OEE最大和个数而非吨数出成最多。在上述每一个运作单元，如何保障LOS(服务水平，如市场对SKU需求的满足程度)和LOC（成本水平，如同样市场对SKU需求的满足程度下，企业相较于良好实践的资产投入冗余风险）的平衡即寻找投入和产出平衡点EP是风险论证需要考虑的核心议题。风险评估一般用R(Risk)来进行分级，R的两个维度分别为P(即probability概率)和S(即severity严重程度) 。(资产管理ISO55001规划模块)
RCM以可靠性为中心的维修
一、什么是以可靠性为中心的维修？
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序号
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传统维修观念
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RCM的新观念
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备注
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1
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设备故障的发生和发展与使用时间有直接关系，定时计划拆修普遍采用。
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设备故障与使用时间一般没有直接关系，定时计划维修不一定好。
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复杂与简单设备有很大的选择性
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2
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没有潜在故障的概念
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许多故障具有一定潜伏期，可通过现代各种手段检测到，从而安全、经济的决策维修。
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潜在故障概念适用于部分机件
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3
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无隐蔽故障和多重故障的概念
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从可靠性原理及实践寻找或消除隐蔽故障，可以预防多重故障的严重后果。
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可靠性理论是这一新观念的基础
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4
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预防性维修能提高固有可靠度
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预防性维修不能提高固有可靠度
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可靠度是设计所赋予的
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5
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预防性维修能避免故障的发生，能改变故障的后果。
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预防性维修难以避免故障的发生，不能改变故障的后果。
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设计与故障后果有关
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6
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能做预防性维修的都尽量做预防性维修
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采用不同的维修策略和方式，可以大大减少维修费用。
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根据故障的分布规律
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7
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完善的预防性维修大纲由维修部门的维修人员制定。
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完善的预防性维修大纲由使用人员与维修人员共同加以完普。
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重视使用人员的作用
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8
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通过更新改造来提高设备的性能。
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通过改进使用和维修方式，也能得到一些良好的效果。
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多从经济性后果考虑
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9
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维修是维持有形资产。
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维修是维持有形资产的功能（质量、售后服务、运行效益、操作控制、安全性等）
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资产能做什么比财产保护更重要
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10
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希望找到一个快速、有效的解决所有维修效率问题的方法。
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首先改变人们的思维方式，以新观念不断渗透，其次再解决技术和方法问题。
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没有一药治百病的“神丹妙药”
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11
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维修的目标是以最低费用优化设备可靠度。
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维修不仅影响可靠度和费用，还有环境保护、能源效率、质量和售后服务等风险。
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现代维修功能有了更广泛的目标
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《ISO5500X资产管理助力“一带一路”建设》国际论坛在京成功举行
2016年8月17日，《ISO5500X资产管理助力“一带一路”建设》国际论坛在北京昆泰饭店成功举行。
该论坛在工业与信息化部中国标准化研究院和中国电子质量管理协会指导下，由加拿大 AM Industry Solutions Inc.、中国中小企业协会“一带一路”工作委员会、AMAC（筹）和中国电子商务协会可信商品信息化专业委员会联合主办。协办与承办单位包括中冶设备研究总院、石油科技（中国）产业联盟国际维修联合会、内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司、文曲智星科技有限公司和UFLYING无人机联盟等。
 ISO5500X/TC251主席Mr. Rhys Davies和资深资产管理专家 Mr. Grahame Fogel演讲 |
工业与信息化部、中国标准化研究院、中国电子质量管理协会和石油科技（中国）产业联盟等作为本次论坛的指导与承办单位，分别派员参会并对论坛的召开表示祝贺，“一带一路”工作委员会代表也上台发表了致辞。
ISO5500X是2014年正式发布的资产管理和认证系列体系，目前已在五十多个国家和地区应用，涉及的行业包括电力、煤炭、天然气、水务、港口、铁路冶金、食品和医疗机构等领域。中国的国家电网、蒙牛乳业和轨道交通等单位率先进行ISO55001的展开与认证工作。
按照习近平主席建设“绿色丝绸之路，和平丝绸之路，健康丝绸之路和智力丝绸之路”的要求，ISO5500X系列资产管理体系在中国落地，是用标准化助力“一带一路”建设，充实国家2025战略和实践国家十三五规划，使得企业资产价值最大化，从而有效提升中国企业的国际可持续竞争力，提升中国品牌与标准的影响力，更好地服务于“一带一路”沿线的经济发展。
 蒙牛乳业（集团）股份有限公司技术总监卫军峰先生发表演讲 |
ISO5500X通过和组织目标相一致的资产全寿命周期动态管理和价值链多节点智能协同，优化企业文化和资产融合、改善产品服务规划与管理、有效进行资产拨备和配置、进行可靠性资产维护RCM和资产运营，有目的地进行相关人员的能力培育，利用风险管理手段和基于风险的决策，有效实现企业实物资产（包括资产生产力、产品质量、企业利润、产品交付周期、人员能力和士气、生产安全和环境等）和无形资产（包括知识产权、品牌和企业声誉等）的价值最大化。通过ISO5500X资产管理体系，组织和单位可实现ISO系列体系（包括质量体系、环保体系和风险体系等）的一体化融合和可持续发展，全面提升企业的领导力、沟通力和协作力，继而提升企业的国际生存力和竞争力。
本论坛邀请来自美国德克萨斯州休斯敦的资产管理专家,国际 ISO5500X/TC251主席Rhys·Davies先生和来自南非的资产管理专家Grahame·Fogel先生做论坛主题演讲《ISO5500X历史、方法、核心与实践》，强调资产管理与组织目标的一致性，资产决策模型、透明决策与决策的协同性、资产决策的长效性（而非短期结果）和基于风险决策是实现资产价值最大化的关键要素。他们也分享了实施ISO5500X对企业带来的益处诸如20%的卓越运营企业实现世界级OEE85%（损失营收的5%以下），50%的中等成熟度企业OEE仍停留在60%以下（损失营收的12%左右），30%的初级运营企业的OEE在35%以下（损失应收大于20%），对生产安全和环境的影响也进行了相关分享，同时表示中国产品与服务的国际竞争力和影响力持续增强，使得国外的同等企业面临越来越多的压力。
 英国标准协会BSI中国区风险及可持续发展总监赵连河演讲 |
我们也有幸邀请到内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司技术总监卫军峰先生就《资产的价值与智能协同》做了精辟的论述。他表示资产管理不仅涉及到产品管理、销售规划、资产拨备与布局、资产配置与维护，也涉及到排产规划和资产运营。其分享的实践与ISO5500X倡导的价值链全节点智能协同相一致。他对采用ABC（动因资产寿命周期成本管理）进行相关资产活动（如准备、清洗和换模等）投入产出的平衡分析和绩效关联也做了分享，其中1%OEE改善可节约0.2%营收给人印象深刻。
英国标准协会BSI中国区风险及可持续发展总监赵连河先生较为系统地介绍了ISO5500X实施方法；国际维修联合会中国分会主席李葆文教授发表了《关于资产管理的悖论》的主题演讲；中国资产管理认证机构代表、中国船级社认证公司体系认证部运营总监张瑜女士做《ISO55000资产管理那些事》的主题发言，介绍了目前国内资产管理认证机构概况和认证的步骤。主办方之一，加拿大AM Industry Solutions Inc. 创始人刘丽霞女士也发表了题为《RCM可靠性工程师的重要性》的主题演讲。与会的其他嘉宾也做了与资产管理相关的主题发言。
 AMAC联盟启动仪式 |
论坛结束前，主要承办方之一AMAC联盟（中国资产管理标准化创新联盟（筹））与到会的可信商品信息化专业委员会、国际维修联合会中国分会、金桥北美科贸（北京）有限公司以及浪友会等单位分别签订战略合作协议。“一带一路”工作委员会将依据今年颁布的《境外组织法》和商协会法律法规，与石油科技（中国）产业联盟就整合AMAC(筹)双方平台资源，落实相关合作细节进行进一步的洽商。该系列活动为中国资产管理走向卓越迈出了可喜的一步。
二手设备价值评估
二手机械设备价值评估的基本概念、原则、公式和举例
一：何为“二手设备”？
所谓“二手”，就是“一手”再转手一次，也就是说，目前的设备使用者不是直接从设备生产厂家购买的，而是中间经过一次或多次转手，而在这一次或多次转手的过程中，机械设备（以下简称“设备”）已经至少被使用过一次了。所以通常使用者能够买到的“二手设备”是旧的，而不是全新的。
二：“二手”设备价值评估的必要性：
如果购买的是全新的设备，则其价值很容易了解，但对“二手设备”来说，其价值就比较复杂了。不但使用者在购买“二手设备”时，要了解其价值与价格是否合理对应，“二手设备”供应商和厂家也会对自己手上的旧设备进行价值评估，以了解其销售的价格或考虑是否需要或何时淘汰更新设备。
三：设备的使用期：
就是设备经维修保养能满足使用要求的年限。
四：设备的寿命：包括设备的存在寿命、财务寿命和使用寿命。
存在寿命：
即设备物理上能在环境中存在的时间，比如一台电钻，其有可能已经无法使用，也不能修好了，但是还完好地存在着，还可以作教学展览之用，直到其已经完全锈蚀，看起来已经完全不像一台电钻了，其存在寿命也就结束了。
财务寿命：
每个企业或行业对其机械设备的财务寿命都有一个年限规定，每年按比例折旧，直到0，则其财务寿命也就结束了。这个年限一般是参考原设备的设计寿命做出的。财务寿命往往会少小于或等于设计寿命。
使用寿命：
指的是机械设备经维修保养能够满足生产要求的使用年限。使用寿命同原产品的设计寿命有一定关系，但是因为使用环境和使用者以及维修保养程度的不同，有时会偏离设计寿命很多。一些进口二手设备因为设计优秀、结构合理、制造工艺先进和国外的使用环境良好、使用者爱护设备，其已经使用了多年，但是性能还完好。甚至因为本来工业发达国家技术超前我国很多年，10多年前生产的进口设备在我国仍然保持10年以上的技术先进性。我们公司进口的三洋设备就是这个样子。相反的，有的中国劣质厂商生产的劣质设备，由于设计制造的欠缺加上偷工减料，一生产出来就毛病不断，不到一年的时间，大部分东西已经更换。或者由于技术落后，一生产出来就是一个落后设备或淘汰品。这样的设备我们到处见得到，其使用寿命远远少于设计寿命。
作为设备的使用厂家，我们主要考察的是设备的使用寿命。
五：二手设备的价值。
二手设备的价值体现在多个方面：有财务价值、教学价值、宣传价值和使用价值等等。我们作为设备的使用厂家，虽然有时要考虑设备的财务价值和宣传价值，但主要考虑的还是是设备的使用价值。按照马克思主义政治经济学的观点，在市场条件下，使用价值决定了价格。
二手设备价值的评估。
财务价值的评估。
使用价值的评估。
其他方面价值的评估：零部件价值；研究教学价值；宣传、观光、展览价值等等的评估。
作为设备的使用厂家，我们主要是要评估设备的使用寿命和可维护性，得出其使用价值，看其同价格是否符合，以便投资决策等等。
六：使用寿命和使用价值评估的原则一：木桶原则。
一个木桶的容量取决于最短的那一块桶板。一个设备的使用寿命取决于其中的某一个不可更换的又不可维修的某一个零件或部件。一台设备从结构上来说分为机械部分和电气部分。机械部分的很多零件都是可以重新设计制造的，所以不是“最短的桶板”。但是也有少数关键的零件会成为“最短的桶板”。比如一个高压的气液增力缸，它的金属密封圈是其中的关键零件，有很严格的工艺要求，一般的加工厂是不能制造的，基本上都要原厂制造。如果原厂停产了该规格密封圈的供应或是原厂根本倒闭不存在了或是无法找到原厂，那么只要这个密封圈坏了，不管其他看起来多么值钱的部分如缸体活塞等是多么完好，这个气液增力缸的使用寿命也就结束了，其使用价值也就接近于0了。在电气方面，这样的“桶板”更加多，比如机械手中年代久远的集成块、驱动器、控制器等等，还有加了密码锁的程序都有可能成为这样的“桶板”。
所以我们进行价值评估时，一个重要的问题就是找出每台机器这样的“最短的桶板”。
七：使用寿命和使用价值评估的原则二：墨菲定律。
担心出问题的地方就一定会出问题。我们在评估一台二手设备时，有经验的人往往会担心一些地方也许会有大问题，但是又不能提供明确的证据或是暂时看起来运行很正常。我们很多时候会小看这些问题。但是以后的事实往往会证明问题就出在这些地方。所以我们对这种情况一定不能掉以轻心。
我们在进行设备评估时，可以请些专家，每人列出担心的问题，再对这些问题详加讨论。
八：使用寿命和使用价值评估的原则三：设备的使用价值随不同的使用环境和使用者而变化。
一些进口设备是按照发达国家国家的使用条件来设计的。他们往往采用8小时工作制，每周5天工作，在比较严格的温度湿度条件下工作，设备的维护者往往有本科以上的学历。而在我国，往往没有这么好的条件。所以设备的使用寿命会减短不少。
我们必须比较该设备设计的使用环境，以前的使用环境和目前的使用环境和使用者、维修能力等等，来综合分析在我们的条件下的使用价值。
九：使用寿命和使用价值评估的原则四：价值评估存在风险和不确定性。
二手设备的价值评估比新设备存在多得多的风险和不确定性。
我们应该掌握更多的资源、提高评估者的素质、提高抗风险能力，并采取一些技巧（如：货比三家、多方咨询、不要相信天下会掉下馅饼来等等）以此来规避这些风险和不确定性。
十：二手设备使用价值评估的经验公式：
Pc=K*(Yc/Yn)*Pn -Tc+Tn
对其中的变量和常数的意义描述如下：
Pc：二手设备的使用价值。单位：万元。
K：折旧和风险系数。按情况和经验取K=0.8～0.95。这个折旧系数与很多因素有关，其中比较重要的一个因素是设备的技术先进性。技术先进性高的，K的值可以取的大些。
Yc：我们的使用条件下二手设备的剩余使用寿命。单位：年。在考虑这个变量的时候，要特别注意前面提到的的原则一和原则三。
Yn：我们的使用条件下相同使用功能的全新国产设备的使用年限。单位：年。用正规国产厂商的正规产品来比较较为合理。因为全新的进口设备往往因为渠道过多和其他一些原因，其价格有可能远远偏离其使用价值。当然如果真的没有可以替代的国产设备，那就只能用进口设备来评价比较了。
Pn：相同使用功能的全新国产设备的价值（价格）。单位：万元。用国产设备来比较的原因同上。
Tc：我们的使用条件下二手设备在该正常使用寿命（Yc）内的维护成本。单位：万元。包括维修人员的工资等人力成本和备件费用等。某些情况下可能会包括停机损失和多出的能源损耗等等。
Tn：我们的使用条件下该全新国产设备在该二手设备使用年限内的维护成本。单位：万元。包括维修人员的工资等人力成本和备件费用等。某些情况下可能会包括停机损失和多出的能源损耗等等。显然维修全新国产设备所要的人力成本和备件费用都要少些。
十一：举例：
假设我们要买一台这样的二手设备：完成零件自动装配的功能，技术很先进。设备是1995年德国生产，设计寿命是15年（8小时5天工作制）。当时价格合人民币300万元。目前卖150万元。该设备用了3个机械手，每个机械手的设计使用寿命是15年。用的是安川的机械手，经查有备件可卖。经查，这台设备出厂后使用了8年，但是每年使用时间不到150天，每天使用不到4小时。相当于实际使用了2年左右。经查，整台设备非常新，功能完好。而国产实现同样的设备没有，主要是生产率达不到。生产率为50％的设备国产的卖120万元。设计寿命也是15年（8小时5天工作制），2台就是240万元。
这样：
K＝0.95
Yc＝13年，Yn＝15年。
Pn＝240万元。
Tc：经过估计备件费用为3万／年。必须聘请一名懂德语的工程师，年工资5万元。13年共Tc＝104万。
Tn：前3年免费厂家维护，后10年每年每台2万元。必须聘请一名技校毕业生（一个人看2台机器没问题），年工资2万元。多一台机每年多浪费电力等0.5万元等等。13年
Tn＝72.5万元。
最后：Pc=K*(Yc/Yn)*Pn -Tc+Tn＝0.95（13／15）＊240－104＋72.5＝166.1万元。
而这台设备的卖价是150万元，还可以砍砍价，再保修一年，所以还是合算的。
来源：http://www.seahog-nb.com/html/quanqiujidianxinxi/238.html
http://blog.163.com/mikeyang861@126/blog/static/104773392201071892537831/
从质量维度提升资产供应商的资产价值
ISO55K的核心是资产价值最大化，即怎样让资产最大限度地满足组织的需求。
如果从资产供应商的角度来考虑问题，则首先是在满足成本要求的前提下（即资产成本不超预算），怎样将资产的功用性发挥到极致，其次考虑到资产的效率，最后是资产智慧。其手段是取得R风险、C成本和P绩效三者之间的平衡。对将质量放在首位的企业或者供应商来讲，就是在可接受质量水平AQL和成本C之间取得投入和产出的平衡，或者在成本确定的前提下，怎样减少可接受质量水平AQL（如市场投诉率从0.8PPM降低到0.4PPM）。
归根结底，还是需要了解质量的风险究竟在什么地方，或者称之为该资产的质量地图是什么。质量地图就是将资产影响质量的控制点所处的结构（分析到部件级）进行分析，统计该部件是否造成质量问题，是部件本身还是协同其它部件共同造成质量问题，造成质量问题的概率P是多少，造成质量问题的严重程度S是多少，用校正系数η进行风险R归纳，将R核算到一定的范围之类，如0-10范围之类（风险R=概率P*严重度S*校正系数η）。质量风险可以是物理的（如异物等），也可以是化学的（如抗生素、毒素和三聚氰胺等），以及也可以是微生物的（一般分为真菌和细菌两大类，针对病毒对非发酵工业的影响有限，往往不予考虑；真菌分为酵母菌和有丝真菌两类，这两种菌对无菌加工包装的无菌封合是一大挑战，当然在个别情况下也会成为热加工残留；细菌的分类比较繁杂，一般革兰式阴性菌标志着封合的问题，而日本雪印公司事件则是典型的大肠杆菌残留事件；革兰式阳性菌一般较为耐热，如乳酸菌类，球菌更为耐热，芽孢菌最耐热，有的芽孢菌甚至可以耐受间接式的UHT加工，从而存活于长效奶当中，其被称之为HRS）。
所以，微生物质量风险地图应至少包含1、资产部件，2、资产部件失效模式，3、染菌风险，4、菌相，5、染菌模式。针对一般的染菌性故障排除，微生物质量风险地图可以作为系统的参考；而要降低资产的染菌风险，最直接的方法就是降低资产部件的染菌风险。其往往至少需要资产系统专家和微生物专家进行实地市场投诉的分析和论证来给予微生物风险的确认、风险降低和去除。其非一人之功而能企及，亦非闭门即能造车的游戏。
上述风险地图（含风险R论证）是利乐一种无菌包装机的染菌部件风险地图。切刀动作的风险R论证为8，包含了1、资产的部件（切刀），2、资产部件的失效模式（切刀动作不灵活），3、染菌风险（R=8），4、菌相为二次污染（非耐热菌）和5、染菌模式（一般是持续或随机）。
针对一台陌生资产，我们首先要邀请资产的系统专家和微生物专家进行资产的风险论证，同时需要到使用者那里搜集市场投诉及相关信息。另外，深入研究资产的无菌系统是必要的，这就需要和资产的设计与制造者进行密切交流，从中了解资产的风险所在。
有了上述信息的了解（步骤1了解现状UCS – Understand current situation），接下来对于旧的资产可以恢复出厂设置，即制定一系列的标准对资产进行核验，如封合感应铜条的高度等（步骤2制定和恢复标准RBC – Restore to basic condition）；如果一切设置都符合出厂规格，AQL扔达不到预期，根原因分析就必须进行，将高风险部件从设计的角度进行改善以降低染菌风险（步骤3更原因分析与纠偏RCA – Root cause analysis）；智慧部件的一个条件就是尽量降低人工干预或者杜绝人工干预。如果确实需要人工干预，尽量降低人工干预的复杂性，即建立较为简单的人员技能矩阵即可操作（步骤4人工技能建设与资产干预PSM – People skill matrix）；按照既定的资产运转条件使用相应的人工技能PSM进行资产运作以期达到所需要的AQL值（步骤5情形管理CM – Condition management）。这5个步骤即为ISO55K重点改善FI- Focused improvement的标准步骤。
为了使得人工干预的信息出现不对称，在客户层面进行交接班管理也是非常必须的，即在交接班的时候汇报资产的异常，我们称之为日常管理系统DMS – Daily management system。在日常管理系统中，需要班组长的见证而进行资产异常的交接（一般交接班后30分钟之内的异常属于共同异常，需要共同分析问题所在）。对于资产的质量改善，有必要进行奖励，同时将良好实践予以推广。这个是资产质量改善不可替代的环节。
对于资产的质量风险控制，有必要在资产管理人员当中建立相关意识：1，保障原材料的质量（如原奶、果汁和包材等）；2，保障资产清洗和灭菌的力度（清洗时间频次和相应溶剂的浓度、温度和压力等）；3，合规操作（按照规定进行生产条件管理，如生产维持时间、UHT温度监控等）。这个是质量保障的无可替代的基本要求。
以ISO55000体系为指导的智能制造
近年来，随着国际竞争的日益加剧和消费者需求的不断多样化，以及国内市场的持续低迷而导致的由投资型经济(Investment led model)向供给侧经济(Productivity driven model)转变，怎样选择和拨备聪慧资产，在满足柔性(Flexibility)生产的同时，最大限度地提升资产的生产力，继而最大化发挥资产的价值，就成了当务之急。
一个比较通用的能够较好地衡量资产生产力水平的指标为OEE（Overall Equipment Effectiveness），即资产/设备综合效能。据研究统计，一个OEE百分点的提升，意味着0.2%系统成本的减少（举例说明，如果某企业的系统成本为500亿，假设该企业的OEE提升1%，则该企业的年化系统成本降低为1个亿左右），发达国家的OEE通常在70%左右，而我国企业的OEE通常在35%左右；更侧重于财务体系的指标通常为资产回报率等。据麦肯锡统计，在中国，研发密集制造业诸如汽车、半导体和制药的资产回报率为8.5%，美国同类企业为16.5%。中国服务业的资产回报率为8.9%，美国类似企业为12%[1]。
为了更为系统地使得资产价值最大化，国际标准化组织于2014年发布了资产管理标准体系ISO55000系列，该体系于2016年10月份转化为中国资产管理国家标准。中国政府为了提升中国企业的综合竞争力，发布了国家2015战略，该战略明确提出资产价值最大化的必要性。工信部相关组织由此提出智能制造的系统架构。智能制造作为ISO55000支持(ISO55000-Support)模块的一部分，是资产价值最大化的基础，而怎样选择和拨备智慧（需要满足运作友好性和环保性）、高效（需要满足运作经济性和节能性）和高生产力（需要满足较高的产能利用率等）的资产，则是智能制造的基础。
资产的选择和拨备要满足利益相关者的期望，而利益相关方则代表着组织的愿景、使命、战略和目标的组织达成。组织追求的是竞争力和生存力；优质的产品和服务则是组织竞争力和生存力的基础。通俗地讲，资产必须聪慧到使得组织能够通过组织资产实现“物美价廉”的完美产品或服务的生产目标。在进行资产拨备时，分析利益相关方，并根据组织的发展战略来确定资产的规划（包括资产的拨备、配置、维护、聪慧程度以及风险分析等），称之为资产战略规划SAMP (Strategical asset management plan)，并由此制定资产管理的宏观目标以及相关利益组织的展开目标。量化的目标有益于各级绩效的设定和实施。
建立务实有效的资产管理目标实施团队，设定符合SMART(Specific, Measurable, attainable, relevant and time-based )原则的绩效体系，并不断地跟踪和改善，是资产管理目标达成的资源和方式保障。
按照组织的运作战略（如质量、成本、安全和可持续等）进行资产的生命周期（如资产设计、运用资产进行生产、物流运作和资产配置、产品的销售与服务等）界定，根据资产的功能性目标配置（智能功能）资产，以及单独资产功能和资产组集系统功能协同实现的系统架构设计与搭建，是智慧型资产拨备的主要原则，也是工信部提出的智能制造系统架构[2]。当我们为了进行智能制造，敞开工业制造的大门拥抱互联网的同时，也为危害信息安全的黑客们开启了为智能制造服务的工业互联网的另一扇大门。智能制造所涉及的信息安全问题严峻。所以，在拨备和使用智慧物理资产的同时，务必兼顾该类资产本身或服务于该类资产的软件系统的安全性，并根据资产对组织运营目标的风险进行分级，从而甄别出组织运营的瓶颈资产（包括物理资产与信息资产等）。按照资产瓶颈（如物理瓶颈资产的OEE资产拨备触发阈值）拨备（包括资产调拨、资产更新、资产升级和资产补偿与补救等）合适的资产并采用相应的措施与运维办法，是资产改善的不二法门。而上述任何措施实施的核心为人员。所以，在ISO55000支持模块中，除了资产平台（物理资产+资产支撑软件与网络）的建设，人员的技能建设尤为重要。
人员技能的建设并不能一蹴而就，其必须和资产的拨备、维护和使用状况相一致，并且处于不断地建设和改善状态。比较务实的做法是由资产供应商提供初始或者基本的资产运维（包括操作、维护、质量控制和能源安全管理等）技能矩阵，其后进行资产或者资产组的功用性运作损失（如故障等）分析和改善，从而进行相应资产的系统性技能矩阵建设和改善。这一系列资产价值损失削减或者消除的步骤或者过程，我们称之为改善。改善的基本过程为：1，了解资产价值损失的状况；2，恢复资产运作流程偏差并建立相应的预防措施；3，如果偏差或者损失恢复不了，则要进行进一步的根原因分析，并形成新的流程或者预防措施；4，汇总新的流程与措施，形成资产运维技能矩阵，并教授给相关人员；5，分析和汇总资产运维要点，简化操作（如使用ECRS优化流程，使用OPL便于可视化地友好沟通和交流等），进行资产的正常运维或者称之为资产情形管理。
在改善进行之前，需要做一系列的数据汇总和分析工作。该工作的目的是发现目前的问题以及将来可能发生的问题。已经发生问题的支撑数据我们称之为数据现状；将来可能发生的问题我们称之为风险。风险分析基于已经采集的数据现状。风险公式为Rx=P*S。其中R代表风险，取值可以为0-10或0-100等，由组织的资产管理团队进行统一界定；P代表发生的可能性，取值为0-100%；S代表风险的严重程度，取值方法和R相同，其取值决定R的取值；x代表风险的种类，如质量、成本和安全等。
在资产管理进行过程中，要定期验证资产管理体系的有效性和既定目标的达成，ISO55000将其称之为评审。评审的目的是去除无效流程和措施，建设和保留有效流程和措施，保障资产管理按照利益相关方的期望良性发展。成熟度评估（包括目标达成、方法的使用、有效案例的积累、技能矩阵建设及掌握状况以及绩效的达成等）是一个比较不错的评审办法，其将管理评审和目标审核有效地结合在一起。
情形管理或者运营的目的是安排合适的资源，使用有效的方法，使得资产管理按照既定的目标持续稳定地运行。资源的配置一般分为两种：自我拨备和外包。自我拨备的优势在于一旦产品和服务市场持续向好发展，折旧成本比较低，缺点在于一旦产品或服务得不到市场接受，会造成大量的资产闲置。外包是一个较为适合的避免资产闲置的办法，尤其在市场低迷的情况下。外包的另外一个好处是可以进行成本风险和安全风险的转移，尤其在技术含量不高的劳动密集型行业。某些专业的、技术含量比较高的但是和企业主营业务没有直接关系的服务也可以使用外包来避免组织在该方面功能的不足，如资产垂直启动的第三方维护与日常性的财务工作如报销等。当然，组织的特别服务也可以提供给第三方，如诸多知名公司可以给第三方提供咨询服务或者与政府或公共机构合作，制定引领行业发展的相关标准等，由此来提升组织自身以及组织的品牌形象，同时掌控行业的游戏规则和话语权，继而提升组织的竞争力和生存力。一流的企业制定行业规则或者标准；二流的企业创造与实践有竞争力的业务模式；三流的企业提供卓越的产品和服务。
[1] CHINA’S CHOICE: CAPTURING THE $5 TRILLION PRODUCTIVITY OPPORTUNITY JUNE/MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE
[2]国家智能制造标准体系建设指南（2015年版）解读/辛国斌 田世宏/中国工信出版集团 电子工业出版社 003页
以价值推动资产智慧
这两天和国家智能制造的专家们研讨智能制造的系统架构魔方，该魔方为中国智能制造的应用和走向进行指导。该魔方分3个轴对中国智能制造标准体系进行阐述：X轴代表产品的生命周期，即产品的研发、生产、分销和服务；Y轴代表智能制造的系统集成，即设备、控制（SCADA等）、车间（MES）、企业（ERP、PLM和CRM等）和协同（业务生态圈和企业协同）；Z轴则代表智能要素，即设备、系统集成、互联互通、信息融合和新兴业态等。
由于从事资产管理ISO55K的缘故，自然就会将国家的智能制造和资产智慧关联。ISO55K很明确地做了资产的分类即有形资产（设备、库存和房地产）和无形资产（契约、数字资产、品牌等），继而阐明资产管理的目标是为组织最大化地创造价值或者资产价值最大化。PASS55和IEC则说明实现资产价值最大化的手段是取得风险R、成本C和绩效P的平衡（又称RCP平衡）。一句话，智能制造的载体是资产，如何使得资产为组织最大化地创造价值，是智能制造的终极目标。
那么，怎么样使得风险、绩效和成本取得动态平衡也就是智能制造取得成功的手段。
绩效（价值）可以是质量的、也可是效率、安全、交付、能源和环境的。为了取得较好的质量，可以在智能制造魔方的Y轴企业层面上一套质量管理体系进行质量安全追溯和质量管理（含更新），为了取得市场份额和销售的成长，也可在智能制造魔方的Y轴企业层面进行市场与销售管理（含更新）；而两者对应的魔方X轴分别为生产（含质量管理）和分销，对应的魔方Z轴则可以为质量检测和追溯装备，而销售的对应智能要素可以是零售店、商超、网店或无员工销售店等。
资产对员工的驾驭难易称之为资产的可驾驭智慧或人机交互智慧；资产对组织经营目标的满足程度称之为资产的组织价值智慧；资产对社会环境影响的程度称之为资产的社会智慧；而资产对消费者满足程度则称之为资产的消费智慧。无论是哪种智慧，最终需要依靠人机交互实现，所以智能制造所强调的资产智慧更倾向于人机交互智慧。而资产对组织价值的功能满足性则被界定为机器技能（MSM），驾驭智慧资产所需的人员技能则称之为人技能（PSM）。日本的智能制造更倾向于使用PSM来提升资产的效率；中国智能制造则倾向于使用人机技能或称结合技能（CSM）来实现资产对客户的满足性；日德则倾向于机器技能（MSM）；美欧在机器智慧或技能的基础工作投入很多，所以具备更多的资产智慧发展基础和底蕴。所以如果是做应用型企业效能管理智能组织，日本的参考价值大一些；而学院、研究机构及创新型的智能组织则应更多参考美国的发展模式。
不管是创新型的智能组织还是应用型的智能组织，明确组织存在的意义和价值是第一步，在此基础上再来制定资产的战略或目标，即RCP平衡（R代表风险，C代表成本，和P代表绩效），而C永远是首位的，即经济基础决定意识形态，也就是说，利润的取得决定了组织的存在与否。IEC的ISO55K展开的财务与技术指南举了几个成本指标例子，如产品成本、投资回报率（ROI）、资产回报率（ROA）、市场份额及价值，和资产体系的可依靠度或成熟度，为组织如何获得智慧资产提供了可衡量的价值引导指标体系。
而智慧资产系统集成永远不可能一蹴而就，也就是说智慧资产系统永远有可以改善的空间，同时面临系统的老化或过时，所以在系统集成的同时，不论是供应商还是使用者都应考虑智慧资产的维护（或者归零）、迭代和退役。也就是怎么维持智能资产的成熟度（又称资产智慧性或资产的可依靠度）。
资产的初始系统集成，更通俗地讲，就是使用怎么样的资产，产出组织所期望的产品或服务。
如果以生产液态奶为例，组织的初始目标就是为了生产牛奶，首要前提是成本和市场投诉（风险）在预期范围。集成的首要步骤是选择魔方X轴的生产功能，完成组织赋能的过程；再者考虑魔方Z轴，即资产的智慧性问题（好不好操作，效率高不高，信息和报告容不容易取得，报告能否定制等），最后才考虑魔方Y轴即资产间的信息共享和协同，即智慧资产间的兼容性或接口问题。这一系列活动本身就没有现成的案例可以参考，或者说集成的智慧资产系统本身就处在不断迭代的动态更新中。
对资产的生产功能（魔方X生命周期轴），可参考历史的良好实践予以资产拨备，如市场投诉率资产商业交付AQL值1:1000就是行业普遍接受的一种做法或购置准则；对资产的效能（魔方Z智能要素轴）而言，TEEP（总合瓶颈资产效能）均值拨备60%则是一个JiPM倡导的资产智慧标准，至于能源使用有指导指标标准煤，排放有指导标准COD等，或者能否进行人工替代的自动码垛、自动装箱和自动接纸等；对资产的相互协作集成（魔方Y系统集成轴），则要根据企业的需求是否需要联动排产、是否需要上下游资产信息交互及最终实现商务智能而进行深度迭代。如资产协同会不会造成信息延滞、会不会存在由于不兼容而进行信息中继，信息交互的载体、接口和协议分别是什么等等。一句话，采用相关行业的标准进行参考，是智慧资产初始集成的有效办法。
总之，智慧资产的集成首先要考虑到资产的功能性（魔方产品生命周期X轴），再者考虑到资产本身的智慧性（魔方智能要素Z轴），最终考虑资产的有效协同（魔方资产系统集成Y轴），来实现资产价值最大化，即资产在保障组织绩效的前提下，为组织实现价值而进行的最合适投入或称之为RCP平衡。
企业闲置设备调剂利用管理办法
对于这些既没有“用武之地”又价值不菲的设备，接收企业由于直接出售很难找到买家，因此他们往往选择将其融资租赁或对外经营性出租。
国务院生产办公室、国家计委、财政部、国家国有资产管理局、国家工商局、国家物价局、国家税务局（1991年9月2日印发）
第一条 为加强企业设备的管理，做好闲置设备的调剂利用工作，提高设备利用率和投资效益，促进经济建设的发展，根据《中华人民共和国全民所有制工业企业法》和国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》及有关规定，特制定本办法。
第二条 闲置设备是指在企业固定资产中连续停用一年以上或新购进厂二年以上不能投产或变更计划后不用但仍有使用价值的设备。
下列设备不得作为闲置设备处理：
1．在用和备用的设备；
2．建设项目的设备；
3．正在维修或改造的设备；
4．特种储备、抢险救灾、经核定封存的军工和动员生产等所必须的设备；
5．国务院各有关部门明文规定淘汰的耗能大、严重污染环境和危害职工人身安全的设备以及不许转让和扩散的设备；
6．待报废的设备。
第三条 闲置设备的调剂利用，是为解决企业设备闲置给国家和企业造成浪费而采取的对这些设备的无偿调拨、有偿转让、租赁、修复改造再用和代购代销等调剂、咨询、技术服务活动。
第四条 做好闲置设备调剂利用的管理工作，是各级设备管理机构和国有资产管理部门的一项重要工作内容与职责。
第五条 全国闲置设备调剂利用工作由国务院生产办公室会同国家国有资产管理局负责领导和协调。国务院生产办公室行使全国闲置设备调剂利用工作的行政及技术管理职能；国家国有资产管理局行使全国闲置设备调剂利用中涉及国有设备价值评估、确认和资产产权变动的有关管理职能。
第六条 行业和地方闲置设备调剂利用工作由国务院各有关部门和地方各级经委（计经委）、国有资产管理部门分工负责。各级行政主管部门的设备管理机构按照国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》的规定和设备分级管理的原则，负责做好本行业、本地区企业闲置设备调剂利用工作的管理、业务指导和监督检查工作。涉及国有设备资产产权变动的有关事项，由同级国有资产管理部门负责。
第七条 工商行政管理、物价、税务、审计部门要依法加强对闲置设备调剂利用工作的监督管理。
第八条 国务院生产办公室和国家国有资产管理局委托中国设备管理协会协助组织协调全国闲置设备调剂利用管理的日常工作，并开展闲置设备的资源调查、收集汇总和信息发布，组织闲置设备的技术鉴定、技术咨询和鉴证工作，举办国内外闲置设备展示和多种形式的调剂工作，按照国家国有资产管理局的有关规定开展闲置设备的价值评估，办理国务院生产办公室和国家国有资产管理局授权的其它事项等。国务院各有关部门，各省、自治区、直辖市及计划单列市经委（计经委）、企业主管部门和同级国有资产管理部门，可由现有的设备管理机构，或委托设备管理协会协助组织协调和处理本地区、本部门闲置设备调剂利用的日常管理工作。
第九条 根据业务需要在中心城市可按规定申请设立专门从事闲置设备的调剂咨询服务机构（包括闲置设备调剂市场，下同）。
第十条 闲置设备调剂咨询服务机构的设置必须严格控制。地方闲置设备调剂咨询服务机构的设置，需经行政主管部门提出申报，经省、自治区、直辖市、计划单列市经委（计经委）和国有资产管理部门审查同意，向所在地工商行政管理机关申请办理登记，经核准后开业。开设跨地区的全行业性的闲置设备调剂咨询服务机构，必须由国务院行业主管部门报国务院生产办公室、国家国有资产管理局审查同意，向国家工商行政管理局申请办理登记，经核准后开业。
第十一条 企业闲置设备的调剂利用，必须严格执行本办法和国家对设备管理、国有资产管理工作的有关规定，禁止集体企业、私营企业和个体工商户经营闲置设备调剂业务。
第十二条 企业应加强闲置设备的管理，积极采取措施调剂处理闲置设备。企业设备管理部门负责闲置设备的技术管理，做好封存保管，防止拆卸丢失、锈蚀和损坏；企业财务部门负责闲置设备的财务监督与管理。
第十三条 认真做好闲置设备的统计工作，建立闲置设备统计报表制度。
第十四条 闲置设备的调剂利用，必须依照设备分级管理的原则，按其权限，严格履行审批手续。
1．属于上级部门管辖的设备，企业必须按上级主管部门的有关规定，经过鉴定、审查、申报，批准后才能进行调剂。
2．属于企业管辖范围内的闲置设备，必须按本办法的要求，在企业内部建立严密的审批程序和完整的监督管理制度。对调剂处理的设备，应及时汇总报上级设备管理部门和税务、国有资产管理部门备案，并接受上级设备管理、财政、税务、国有资产管理和审计等部门的监督检查。
第十五条 企业调剂出售或提供给闲置设备调剂咨询服务机构的闲置设备，必须如实填报“闲置设备有偿调拨单”（样式附后）。属于企业管理的闲置设备，必须经企业设备管理部门和财务部门审查同意，企业负责人签字盖章；属于企业主管部门管辖的设备，要有该设备管辖部门和同级财务部门的审批意见。没有按照审批程序填报“闲置设备有偿调拨单”的设备，不准进入市场。工商行政管理机关要依法加强对闲置设备调剂市场的日常监督管理，审查经营单位资格，维护市场秩序，查处各类违法活动。
第十六条 闲置设备调剂必须使用由税务部门监制的统一发票。发票和闲置设备有偿调拨单可作为调出单位办理固定资产产权变动和固定资产保值、增值基数变更依据及闲置设备出境准运的凭证。
第十七条 企业闲置设备经多方面调剂，5年调剂不出去的，经主管部门和国有资产管理部门批准，实行贬值处理，或按设备分级管理权限和国家统一规定实行无偿调拨；对于长期调剂不出去的闲置设备，应改制利用，需要提前报废的，应向上级主管部门和财政、国有资产管理部门、税务部门提出申请，核准后予以报废。
第十八条 闲置设备调剂价格，应以调剂余缺、物尽其用为宗旨，以互利互惠、按质论价为原则，由调剂利用双方协商定价，通过签订合同确定。成交价格一般不低于设备的净值，不高于同类设备的现行价格。闲置设备经修理、加工改制后再出售的作价，也按上述原则处理，同时接受物价部门监督。
第十九条 闲置设备的有偿转让，必须经银行结算，禁止现金交易。
第二十条 企业（不包括私营企业）调剂出售闲置设备的变价收入，全部留给企业，用于设备更新改造，不得挪用。
第二十一条 在保证质量，满足工艺要求和技术性能的原则下，有新建、扩建、技改项目的企业，应积极选用闲置设备。选用闲置设备节约下的费用，不核减项目已批准的投资总额。
第二十二条 闲置设备调剂咨询服务机构应按现行税法规定纳税，其收费标准和收入分配，按照国家经委、财政部发布的《经委系统所属企业管理协会及咨询公司开展企业管理咨询服务收费规定》［经业（1984）261号］和《关于经委系统所属企业管理协会及咨询公司开展企业管理咨询服务收费规定的补充通知》［经业（1988）243号］办理。
第二十三条 凡未经工商行政管理机关登记注册的单位，均不得从事闲置设备调剂咨询服务活动，违者，由工商行政管理机关依法进行严肃处理。
第二十四条 闲置设备属于重要生产资料，不准经营单位就地转手倒卖，不准非经营单位转手加价倒卖。违者，由工商行政管理机关按投机倒把定性处理，没收全部非法所得，并处以非法所得20％以内的罚款，上交财政。情节严重的，移交司法机关依法追究其刑事责任。
第二十五条 本办法适用于企业。事业单位可参照执行。
第二十六条 本办法自公布之日起施行。原国家经委、财政部《关于企业闲置设备调剂利用的暂行办法》同时废止。
第二十七条 本办法由国务院生产办公室会同有关部门负责解释。
附：闲置设备有偿调拨单（样式）（略）
何处可“令资产最大化创造价值”
作者：蒋坛军
来源：2016年7年18日《企业家日报》
原文链接：http://cjb.newssc.org/html/2016-07/18/content_2317555.htm
“令资产最大化创造价值”，是诸多资产密集型企业孜孜以求的夙愿。若想较好达成此夙愿，则先要识别在何种环节可令资产创造更多、更优的价值。本文所提及的资产，主要是指固定资产（Physical Asset），例如设备、土地、建筑等。又因在固定资产中，设备常占比70%以上，故下文主要结合设备特点进行阐述。
总体来说，资产创造价值环节的识别活动应覆盖：资产全寿命周期、三种属性、四个层次（详情可参考表1-1《资产价值创造识别参考表》）：
① 全寿命周期：设计与制造、获取与安装、使用与维护、设备报废与处置（可依据实际情况进一步细分）；② 三种属性：物理属性、组织（企业）属性、社会属性； ③ 四个层次：单台套资产、资产群、资产系统、总资产。
基于资产全寿命周期、三种属性、四个层次，应独立或合并形成“资产LCC（life cycle costing,全寿命周期费用）统计表”、“资产全寿命周期价值创造核算表”、“资产全寿命周期投入产出表核算表”。现就几个相关的要点予以简单说明。
对于全寿命周期，资产使用方常易疏忽“设计与制造”的环节。但不幸的是，该环节会决定资产全寿命周期费用的90%。笔者曾多次目睹，一些企业所购之昂贵设备，因为先天性毛病而成为累赘的情形。因此，资产使用方必须采用有效措施（例如全寿命周期费用预估表、投资决策失误得问责制等），对拟购资产予以考察、验证与验收。
对于三种属性中的“组织（企业）属性”，企业较多关注设备的OEE（Overall Equipment Efficiency 设备综合效率）。据卫军峰先生的数据，“对于100亿元系统成本的企业，1个OEE百分点的提升，意味着2000万元的运营开支减少”，故在资产密集型企业里，OEE是不应被忽略的一个指标。但，单改善设备本体而不改善企业运行结构来对待OEE，则较难实现“令设备最大化创造价值”。例如：在“小批量、多品种”的制造业工厂里，若不采用连续流生产方式，而仍采用车间分割式的批量生产方式，易滋生过量库存、生产周期延长等诸多弊端，于是在相同的单位时间内、继而在全寿命周期内，设备所创造的价值均会降低。
“不谋全局者，不足以谋一域”，同样适合于资产管理。对于四个层次中的“总资产”，其意为：应将一个组织（含企业、公司、工厂等），整体视为一个“总资产”，且令“总资产”最大化创造价值。有人可能认为，这是把资产的概念扩大化了，但实际上“总资产”是不可或缺的一个概念。
依据高德拉特先生的“TOC原理”（Theory of Constraints,瓶颈管理），我们不难得知：若采取的改善措施未有效针对“总资产（即整个企业）”的瓶颈，则该改善措施对该“总资产”的整体收益没有意义（反倒可能浪费宝贵的资源、延误发展时机等）；只有改善措施有效针对了“总资产”的瓶颈，“总资产”的整体收益才会提高。而在实际情况中，即便是资产密集型企业，但有时制约“总资产”的瓶颈，未必就是资产本身，而常有可能是其它因素（例如市场开发、产品研发等）。在此情形下，若还一味顽固地对资产本身采取改善措施，最后会发现根本就不能帮助“总资产”增加整体收益。因此，应先树立“总资产”的概念，继而精准分析出制约“总资产”最大化创造价值的瓶颈是何物、在何处，然后采取有效的改善措施，如此方有助于“总资产”尽快地、且使用相对少的资源，但获得最大化的价值回报；也就彻底跳出了久遭诟病的窠臼：“就资产论资产”、“就设备论设备”。
美的董事长方洪波先生最近一次演讲的内容，是一个基于“总资产”概念的成功案例：“(过去三年)美的所有的财务结构，都是往好的方向发展、在不断优化。但有一个指标是在下降，就是固定资产在过去三年下降了70亿元。这说明资产效率非常地高效。为什么能达到这个？基于大数据和云平台的数字化改造和升级。” 当然，从该案例还可得到两点启示：可通过对闲置资产的关停转并售、推行智能维护与智能制造等，可令“总资产”最大化创造价值；尽可能采用财务数据展示资产所创造的价值。
“令资产最大化创造价值”，当然需预防、消除、纾解与资产、资产全寿命周期活动、资产管理体系相关的各类风险。有关这一点， John Woodhouse先生枚举了一些例子：①与资产相关的风险：故障、安全事故、排污超标等；②与资产全寿命周期活动相关的风险：在操作或维护过程中对人的伤害、破坏性维修（对资产的损害）等；③与资产管理体系相关的风险：各自为政的“孤岛管理”、内外部沟通障碍、人员技能欠佳、供应链中断、信息系统失效等。
参考文献：
[1] Eliyahu M. Goldratt. Theory of Constraints.[S].Massachusetts: North River Press.1990.
[2] John Woodhouse.ISO55000 Asset Management: What to do and why [M].Switzerland: ISO,2016.
[3] 美的.波哥跟你谈谈制造业未来的企业形态是什么？[R].顺德：美的微信公众号,2016.
[4] 卫军峰.液态奶行业资产价值风险与对策[R].上海：嘉宽咨询微信公众号，2016.
凤凰光学股份有限公司关于处置闲置资产的进展公告
本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
凤凰光学股份有限公司（以下简称“公司”）于 2014 年 11 月 24 日召开公 司第六届董事会第二十一次会议,会议以 9 票同意、 票反对、 票弃权通过了《关于处置闲置资产的议案》，同意以不低于经评估的资产评估值转让部分闲置固定资产和存货。具体内容详见公司于 2014 年 11 月 26 日在《中国证券报》、《上海证券报》和上海证券交易所网站（http://www.sse.com.cn）上披露的临时公告（编号：临 2014-064）。
一、闲置资产处置部分完成
2014 年 12 月 1 日——12 月 19 日，公司委托江西省德通产权经纪商务有限公司在江西产权交易所网上挂牌公示，于 2014 年 12 月 22 日进行了网络拍卖，闲置资产处置部分完成，如下：
1、固定资产 单位:人民币元 已完成
| 单位 | 账面原值 | 账面净值 | 数量 | 评估净值 | 成交价 | 处置资产占比 |
| 公司照相机事业部 | 1,360,264.47 | 65,180.04 | 40 | 61,548.91 | 77,643.37 | 34% |
| 公司精密制造事业 | 6,371,553.31 | 1,215,723.11 | 41 | 361,191.46 | 515,097.26 | 40% |
|
控股子公司凤凰 光学（广东）有限公司 |
2,864,854.24 | 470,336.98 | 33 | 200,255.00 | 200,255.00 | 23% |
|
控股子公司江西 凤凰富士胶片光学有限公司 |
8,609,665.92 | 1,120,857.39 | 120 | 783,421.82 | 783,421.82 | 100% |
| 合计 | 19,206,337.94 | 2,872,097.52 | 234 | 1,406,417.19 | 1,576,417.45 | 51% |
2、 存货 已完成处置资产
账面原值 评估值 成交价 占比
上海凤凰光学销售有限公司 64,212.83 24,712.00 24,712.00 1.31%
截止本公告日，经公司六届二十一次董事会审议批准的闲置资产处置方案尚有部分资产未处置完毕，其中固定资产评估净值 135.03 万元，存货评估值 185.49 万元。
二、尚未处置完成的闲置资产拟继续挂牌交易
公司于2015年1月9日以通讯传真方式召开2015年第一次临时董事会，会议以9票同意、0 票反对、0 票弃权通过了《关于处置闲置资产进展及继续挂牌交易的议案》，同意经公司六届二十一次董事会审议批准的资产处置方案中尚未处置完成的闲置资产以挂牌方式继续处置，以截止2015年1月5日市场询价结果中较高报价作为整体打包挂牌的底价，处置资产评估价值303.82万元，并同意公司精密制造事业部提出的四台固定资产（评估净值 16.71 万元）予以保留的申请。
1、精密制造事业部申请在未处置完成的固定资产中保留部分资产
鉴于公司 2015 年产品规划，精密制造事业部申请在未处置完成的固定资产中保留部分资产，该部分资产不挂牌交易，具体如下：
单位：人民币元
单位 账面原值 账面净值 数量 评估净值
公司精密制造事业部 1,593,774.00 63,750.96 4 167,085.48
2、拟继续挂牌处置的闲置资产
2.1 固定资产 单位：人民币元
| 单位 | 账面原值 | 账面净值 | 数量 | 评估净值 |
| 公司照相机事业部 | 3,333,733.23 | 260,948.23 | 22 | 119,004.26 |
| 公司精密制造事业部 | 5,062,043.69 | 628,695.24 | 48 | 379,767.44 |
| 控股子公司凤凰光学（广东)有限公司 | 7,381,587.26 | 1,567,034.74 | 93 | 684,452.00 |
| 合计 | 15,777,364.18 | 2,456,678.21 | 163 | 1,183,223.70 |
2.2 存货
单位 账面原值 评估值
上海凤凰光学销售有限公司 3,654,731.64 1,854,935.40
公司将根据实际进展及时履行信息披露义务。
特此公告。
凤凰光学股份有限公司董事会
2015 年 1 月 10 日
协作行为是实现资产价值最大化的手段
企业竞争力的表现为较高的可持续营收和利润。
利润指标一般为投资回报率ROI（ROI=或年均利润/投资总额×100%；从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率；提高资产利用效率来提高投资回报率），ISO55K更倾向于提高资产的利用率来提高投资回报率。
而投资回报率的改善是通过一系列的行为改善而获得；换句话说，ISO55K通过基于数字化的风险决策来实现资产价值而非资产本身的价值最大化。
决策本身是一种行为。好的决策与坏的决策的区别在于前者避免或者减少了浪费。ISO55K相关的浪费包含资产闲置、资产利用率不足等，表现在品项管理行为、市场预测和销售行为、计划行为和准备行为的风险过高（对应为高成本的低绩效）；或者称之为RCP（R为风险，C为成本，P为绩效）不平衡。
RCP不平衡在组织行为上的表现为单打独斗而非团队作业，表决心而非技能实践，被动完成作业而非主动为企业做贡献，由此表现为绩效低下而波动的救火式管理；ISO55K的管理方向为改善人的行为，从标准化的技能矩阵SM上升为主观赋能，亦即能力改善。企业从救火式管理进化为含有战略的持续改善管理，从个人的主观决策进化为基于风险的数字化系统决策（如生产线的购置不依靠主观老板的拍板，而基于市场预测下的销售生产需要。综合有效资产效能TEEP或综合设备效能OEE是资产购置或者拨备的较好决策依据，均值拨备TEEP可为70%）。
为了使得基于风险的数字化决策得以实现，获得正确的数据和信息（含财务）是基础，打破部门墙（和自我保护主义）实现数据共享而非封锁才能使得巧妇不仅有米而且“有好米而炊”，除非企业的资产智慧已经进化到不需要人的干预。
总之，企业的竞争力是由一系列基于风险的决策行为（RCP平衡）保障的，保障企业或组织从救火式管理稳步迈进可持续战略管理，而决策行为的成功与否取决于正确数据的分享而非封锁。
固定资产报废办法
符合下列条件之一的固定资产可申请报废：
(一)使用年限过长，功能丧失，完全失去使用价值，或不能使用并无修复价值的；
(二)产品技术落后，质量差，耗能高，效率低，已属淘汰且不适于继续使用，或技术指标已达不到使用要求的；
（三）严重损坏，无法修复的或虽能修复，但累计修理费已接近或超过市场价值的；
（四）主要附件损坏，无法修复，而主体尚可使用的，可作部分报废；
（五）免税进口的仪器设备应当在监管期满，向海关申请解除监管并获得批准之后才能提出报废申请。
对报废、毁损的固定资产，其账面净值扣除残值、保险赔偿和责任人赔偿后的余额部分，依据下列证据
固定资产报废认定损失：
（一）企业内部有关部门出具的鉴定证明；
（二）单项或批量金额较大的固定资产报废、毁损，企业应逐项作出专项说明，并委托有技术鉴定资格的机构进行鉴定，出具鉴定说明；
（三）不可抗力原因（自然灾害、意外事故、战争等）造成固定资产毁损、报废的，应当有相关职能部门出具的鉴定报告，如消防部门出具受灾证明，公安部门出具的事故现场处理报告、车辆报损证明，房管部门的房屋拆除证明， 锅炉、电梯等安检部门的检验报告等；
（四）企业固定资产报废、毁损情况说明及内部核批文件；
（五）涉及保险索赔的，应当有保险公司理赔情况说明。
固定资产报废有两种情况：一是由于磨损或陈旧，使用期满不能继续使用；二是由于技术进步，必须由先进设备替代。固定资产报废，一方面由于固定资产退出企业引起企业固定资产的减少，另一方面在清理过程中还会发生一些清理费用，同时还可能取得一定的变价收入。因此，固定资产报废的核算应按以下程序进行：
(1)注销报废固定资产的原值和已提折旧额。按固定资产的净值，借记“固定资产清理”账户；按已提折旧额，借记“累计折旧”账户；按固定资产原值，贷记“固定资产”账户。
(2)结转残料价值和变价收入。按收回的残料价值和变价收入，借记“银行存款”、“原材料”等账户，贷记“固定资产清理”账户。
(3)支付清理费用。按发生的清理费用，借记“固定资产清理”账户，贷记“银行存款”等账户。
(4)结转清理后的净损益。固定资产清理后的净收益，借记“固定资产清理”账户，贷记“营业外收入──处理固定资产收益”账户；固定资产清理后的净损失，借记“营业外支出──处理固定资产损失”账户，贷记“固定资产清理”账户
固定资产管理对策
财务应与设备管理部门积极沟通，紧密配合，从以下几个方面入手，强化固定资产管理：
1．健全固定资产的购置管理：固定资产购置，严格按照企业制定的固定资产内部控制制度和业务流程来进行。规定企业所有固定资产由设备部门统一购买（专用固定资产如电脑等信息资产除外），但必须先由各部门填写请购单，并由设备部门作技术经济论证，进行询价和价格比较，填写好拟采购设备的名称、规格、型号、性能、质量，估计费用等资料，送相关部门会签并报总经理批准。对一些专用固定资产如电脑、打印机等，由于其移动的方便性，管理上的容易滋生漏洞。针对其管理上得薄弱环节，应制定特别的业务处理流程。如电脑等设备从确定采购的时候起就给出其“身份证”，定好使用人，确定责任人。
2．对重大工程建设项目，企业成立专门管理小组。成员应来自工程部，审计、财务，投资、专家及使用单位，共同参与项目论证、公开招标等环节的工作。既体现公平、公正原则，又通过招标等良性竞争手段，为企业创造经济效益。
3．杜绝“重采购，轻管理”的现象。
固定资产购建完成后，对设备及时进行测试和清点，并贴上标识铭牌。验收不合格，不得办理结算手续，不得交付使用，并按合同条款及时向有关责任人提出退货或索赔。定期对设备进行盘点，核对账、卡、物，保证账账、账卡、账物相符。要抓落实，不搞形式，动真格，不走过场，要真正做到物物有人管，环环紧相连，依法办事，照章理财。
4．对固定资产都应设立卡片，有条件的单位，应尽量选用合适的固定资产管理系统，用电脑来管理固定资产数据。要及时对系统中的数据进行了一番清理，查错防漏。在科技发展、环境及其他因素发生变化时，应调整相关固定资产的净残值。
5．设立企业各职能部门内部的设备管理员或称作二级设备管理员，并加强对其进行固定资产管理知识的宣传和培训，提高对其所在部门设备使用和变动情况的监管力度。组织管理人员有计划地进行政治理论学习，树立正确的人生观、价值观，定期对他们进行法制、廉政教育，提高他们的整体素质;建立精神激励与物质激励相结合的激励机制。促使他们爱岗敬业，尽职尽责，做好本职工作。对于那些工作不负责任，思想不健康，不适合在此岗位上继续工作的人员要及时调整，对于那些由于工作责任心不强而造成资产流失、损坏的要查明原因，视其情节通报批评，调离岗位。
6．加强对在建工程账户的检查和清理，对已经在用或已经达到预定可使用状态的固定资产及时验收入账或暂估入帐。
7．对精密贵重以及容易发生安全事故的仪器设备，归口管理部门应制定具体操作规程，指定专人进行操作。
8．做好固定资产的投保工作，并确保范围恰当，金额足够。
9．强化固定资产的拨备、维护与使用。
固定资产管理的目标
（1）保护固定资产的完整无缺；
（2）提高固定资产的完好程度和利用效果；
（3）正确核定固定资产需用量；
（4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧；
（5）要进行固定资产投资的预测。
固定资产管理难题
1．企业固定资产预算容易流于形式。企业中，固定资产预算不象销售预算那样得到足够得重视，对固定资产的购置或处置随意性比较大。
2. 一些非生产用专用设备如电脑、打印机等较难管理。由于其移动的方便性，随着时间、人员、科室的变化，某设备在哪里是否在用已经很难查清，形成长期帐实不符。虽然每年都进行固定资产盘点，但无法通过盘点查清盘盈盘亏的原因，也无法明确相应的责任人。
3. 不重视对设备的保养，或用修理来替代保养，无形中缩短了设备的使用寿命。
4．基础建设工程操作程序不到位。工程项目未进行招投标，工程预算存在随意性，工程规模随变随改，工程完工后也不及时进行竣工决算审计。
5．重采购，轻管理。或极易走到“重人力、财力管理，轻物力管理”的错误倾向。固定资产管理人员往往配备不足。
6．有些部门擅自报废固定资产而不通知财务部门作相应账户处理。
7．企业集团各关联单位设备调拨频繁，固定资产所有权与使用权时常脱节。
浅谈ISO55000智慧资产管理
资产管理的目的是为了能够最大限度地满足和实现组织的目标，也就是在满足市场或消费者要求的基础上（即产品或服务的完美程度，包括质量、响应时间和消费者的感受等。），以最少的资产投入获得最大的资产产出，包括产品和服务等。ISO55000将资产满足组织目标或者行为的活动，称之为资产价值最大化。
不同的组织有不同的资产价值组合导向，而资产价值组合导向往往取决于利益相关方。利益相关方可以来自组织内部如组织运营者、员工，也可以来自组织外部，如政府、宗教、文化、供应商、消费者和竞争对手等。
在组织内部利益相关方中，总经理的角色举足轻重。诸如产品品类的数量和产量规划、销售、主资产拨备决策、辅助资产的配置、生产计划和资产的使用等都需要总经理统一协同，各利益相关方在使用各自的资产决策模型进行决策的同时，必须符合集团总经理的系统决策。生产和计划系统往往倾向于多购置资产以避免供货不足而引起的销售投诉；品类和销售系统往往为了满足市场的不同需求而规划过多的品类和使用过多的资产平台；同时品类和销售系统还有一个特点就是倾向于推陈出新，这些都是资产冗余和闲置的来源；而闲置资产处置和超龄服役资产的更新，如果遵循产能递减的方式进行，会缓解和消除资产闲置；消除资产闲置更为直接的办法为精益拨备和加大低效资产的销售力度。销售总经理不仅要书写资产配置的乐章，还要拿起指挥棒进行统一指挥，而不是让各利益相关方各行其道，产生资产闲置、过低的OEE（左图：各利益相关方与组织目标相背离）与组织目标相背离。这也是ISO55000被称作管理者管理体系的原因。
外部利益相关方主要涉及到法律法规的满足如产品的内容物质量和灌装精度的要求等、宗教信仰的限制性食品、原料与维护供应商的选择和管理、消费者对产品的柔性和新鲜度的要求以及竞争对手的资产运营优势和缺陷等。
如果说内部利益相关方涉及到资产价值的精益和可持续，外部利益相关方则决定组织的竞争力和生死存亡。
虽然资产价值组合导向随组织不同而异，但是公共事业组织如大型航运、铁路、道路、桥梁、电梯、医院、学校、社区、供电等社会服务组织往往将公众安全和不间断服务作为组织的第一价值导向（因为其容易造成大的社会影响），当然盈利是其可持续发展的基础；而一般的企事业单位往往将盈利作为组织的第一
价值导向。这里要纠正一个许多企业的错误意识，
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资产类型 |
人员 |
折旧 |
能耗 |
维护 |
汇总 |
|
超龄服役设备(翻新) |
20%(20%) |
0(20%) |
20%(25%) |
20%(25%) |
60%(90%) |
|
新设备 |
1/3*20% |
1/3*25% |
1/3*20% |
1/3*25% |
30% |
那就是超龄服役资产由于没有折旧而使得运营成本更低，如果采用全寿命周期资产成本的方式来衡量，往往会发现超龄资产少了折旧，但多了能耗、维护和人员配置的成本（如下表所示）。
备注：上表中，超龄服役设备的成本为60%；翻新资产的成本为90%；新设备的成本为30%。
怎么选择价值的指标、衡量方法和目标是资产战略规划（SAMP）所需要涵盖的重要内容；虽大多资产管理指标在不同的组织存在争议和面临挑战，综合设备效能（OEE）、运营成本比、投资回报率（ROI）、资产创现力、和万元固定资产产出是可以参考和比较普遍接受的资产价值衡量指标。
同时，随着社会的发展与进步，企业越来越需要一种聪明的资产，这种资产不仅能够告诉经营者资产本身的优势和缺陷，而且能够以一种简单可视的方式、甚至跨时空的方式实时告诉资产经营者资产的运行状态包括资产的能耗、机械效率、故障帕累托图和过量灌装程度等，而不需要资产管理者进行非常复杂的统计学运算，真正实现智慧资产的自我测量、计算、统计和辅助决策，人的作用退守到简单的资产对话、状况监控和决策。
资产自我测量与认知的水平越高，这种资产就越聪慧（见下表：单资产的智慧水平）；资产的防错或者防风险的能力越高，这种资产就越聪慧；资产的兼容与协同性越高，这种资产就越聪慧；资产的互动性和柔性越高，这种资产就越聪慧。
备注：上表为单资产智慧水平评价表，得分越高，单资产的智慧水平越高。如4.状态值变化是否可见？若难观察得分为1分；需要标准的测量系统进行衡量得分为3分；资产能够持续自我监控得分为5分。
另外，资产不是孤立存在的，资产需要和其他相关资产进行协同，包括生产线上不同设备之间的协同、生产线与生产线之间的协同、工厂与工厂之间的协同、各价值链之间的协同、供应商与工厂之间的协同、组织管理者与工厂之间的协同以及消费者与工厂之间的协同等，资产智联互通结构图很好地表述了资产之间的协作与层级关系（见下图）。
备注：过程控制层主要倚靠单资产的智慧；MES层则需要资产和资产的相互协作；决策层不仅需要资产协作，更需要资产包括人、设备和物料之间的无缝协同而最终实现资产的价值最大化。
备注：大资产协同就是利益相关方之间的意志协同：品类要和市场需求协同，资产配置需要和市场需求协同，而市场规划也需要和现有资产协同，生产线与生产线、工厂与工厂之间需要价值最大协同，单资产产能使用需要和生产计划协同等。资产配置1:1就是利益相关方意志的协同1:1。
蒙牛首席执行官白瑛先生将利益相关方、资产和物料之间一系列无瓶颈有效协同称之为资产配置1:1，符合资产配置1:1原则的资产集称之为智慧大资产或资产价值最大化资产，使用智慧大资产进行生产或服务的行为称之为智能制造或智慧服务，这也是ISO55000支持模块所涵盖的主要内容之一（见上图：大资产1:1协同）。
不管资产自身有多么的智慧，其最终的决策离不开人，而资产管理恰恰就是一系列决策的组合。如何建设调动资产管理者士气和积极性的组织文化、政策方针和协作制度包括绩效合同是领导力模块需要涵盖的内容。而人员能力建设也是支持模块所注重的另外一个主要内容，人员能力建设随资产的不同而不同，资产越聪慧，对普通人员的能力要求越简单，同时又派生出一系列专业人员能力，而这些专业人员的能力往往由智慧资产的供应商进行建设和更新，资产使用方以外包的方式使用该类专业人员的能力往往比较经济。
一句话，聪明的资产不仅会说话，而且能以一种简单的可视化的语言传递组织的经营意志和目标，同时促使资产管理者以较为简单的工作方式实现组织的经营意志和目标。
液态奶行业资产价值风险与对策
尊敬的领导，嘉宾，女士和先生们，早上好！今天我借第一届中国资产管理标准化高峰论坛为大家简要介绍一下蒙牛在资产管理方面所做的一些实践，期望能够抛砖引玉，对在座的各位有所帮助，帮助大家把资产管理工作做得更好。
蒙牛的资产管理定位来源于整个蒙牛集团的组织战略，目的是使企业的资产价值最大化，从而保持企业的可持续竞争力。蒙牛首席运行官COO（Chief operation officer）白瑛先生首先提出蒙牛资产价值最大化的倡议，蒙牛助理副总裁温永平先生提出蒙牛资产价值最大化的3个保障，即成本保障、效率保障和能源保障，其和ISO55000资产管理系列体系的建设、实施、审核以及可能的认证目标一致。
资产价值最大化，不仅仅是某一个运营环节的问题，其涉及到整个产供销的一体化联动，涉及到市场规划和预测，涉及到市场的引领，销售分布，以及主资产的购置和(按区)配置，配套设施的(按照品相)规划，最终涉及到设备的运营和维护，是产业链多个环节的综合联动结果。
那么资产价值与企业竞争力有什么关系呢？按照国家2025和一路一带大战略，如果中国企业走出去，走到国际市场，怎么样来提升和保持企业的竞争力？相关行业数据证明，资产投入，尤其对于装备密集型企业，资产相关投入往往占到整个运营成本的80%左右。搞好资产管理，也就提升了企业的竞争力。接下来的问题就是企业竞争力怎么衡量的问题。发达国家与行业一般用综合设备效率OEE（Overall equipment effectiveness）作为资产价值最大化的一个目标。改善OEE，就是在提升企业的竞争力。发达国家OEE水平一般在75%左右，我们国家的OEE水平相对较低（航空工业较好，可达66%）。一般来讲，对于100亿系统成本企业，1个OEE百分点的提升，意味着2000万元的运营开支减少。同时对于国家2025战略来讲做好资产管理，也就是在对节能减排做贡献，使企业的发展，成为一个可持续的发展。
这里举个例子说明怎么做资产管理OEE风险规划和责任界定。
企业资产OEE损失一般涉及到如下四个方面：第一，市场或订单损失，比如产品销售不出去或者没有按照规划进行销售；第二，可用性损失，如资产的清洗和维护损失、资产的互联、沟通和协同性不足或智能性不够等；第三，效率损失，如故障停机等；第四，质量损失，如质量保障而引起的必要停机、质检和返工等。行业标准算法为：OEE等于O*A*P*Q。其中O代表订单Order（世界级标准96.5%），A代表可用性Availability（世界级标准90%），P代表效率Perfromance（世界级标准98%），Q代表质量Quality（世界级标准99.9%）。
资产损失和风险一旦界定，涉及到相关部门的责任也就比较容易界定。如订单不足或和规划不相符的责任部门一般为市场、销售和(资产与品相)规划部门等；可用性不足的责任部门一般为生产 (如资产协同与去等待等)、技术工艺和IT（如资产维护和智慧互联等）；单资产效率不足一般涉及到维护部门；质量不足则涉及到质量部门等。责任的划分和界定可以根据管理要求进行细化。
市场细化可以从SKU(Storage keep unit)管理与规划做起，即管理SKU品相的战略和SKU竞争力保持等，也就是怎么样管好企业的产品。对企业来讲，产品就是企业的孩子，孩子培养的好坏与企业品相管理直接相关，产品的竞争力究竟有多强，它的市场份额和盈利能力有多强，它对资产的价值贡献就有多强。也就是市场定位决定资产配置。而资产配置的好坏，取决于OEE资产配置模型和资产配置方式的优劣，资产配置的好坏一般用资产配置水平来衡量，即资产财务登记后1-3年的加权OEE水平（世界级OEE拨备水平应不低于68%）。
资产配置可以细化到辅助资产怎么配置。我举一个例子，生产酸奶的工厂，一条线上的独立资产相对比较多，生产纯奶的资产相对是比较少的。怎么实现资产的智能互联与制造，怎么实现资产的1：1配置，对于复杂度不同的产品，其实现的复杂度也就不同。资产智能不仅做到每一个资产效率最优，整个产线效率也必须协同最优。辅助资产的配置完成，也就意味着主要产品的规划完成，再从规划展开相关计划。如果越是按照规划来做生产计划，那么我们的资产浪费就越少，尤其是辅助资产。如果说规划是酸奶，计划是纯奶，那么辅助资产的浪费将会非常严重。
接下来是资产运营和维护。乳制品行业与食品安全如影随形，稍有不慎，就会出现质量或安全问题。乳品每一个批次做完了之后，设备必须清洗和准备，避免食品安全问题。准备时间过长，清洗时间过长，就是资产的价值损失加大。还有维护时间，定期我们要对资产进行维护，这也是资产损失很大的一块，也是乳制品企业面临的风险和改善的机会。
同时资产的能源使用，也是企业资产管理的重点，其是企业可持续发展的一个核心工作。
总之，ISO55000资产管理系列涉及到1，资产管理环境，也就是资产管理战略与目标；2，资产管理领导力，也就是资产管理政策、责任界定和绩效管理等；3，资产管理支持，也就是资产管理平台如企业资源规划ERP（Enterprise resources planning）、供应链管理SCM(Supply chain management)和MES(Manufacturing Execution system )、资产智能布局和协同以及人员技能等；4，资产管理评估，即资产管理绩效和管理评审等；5，资产管理规划，即资产管理风险评估等；6，资产管理改善，即资产管理的可持续改进等；7，资产运营，即资产的情形管理和外包等。七个模块互为依托，相互支持，是资产价值实现最大化的系统平台。
本文根据蒙牛乳业运营改善总监卫军峰在第一届中国资产管理标准化高峰论坛上的演讲整理而来，已经征得作者本人的同意进行刊登，任何人未经我们同意，不得转载。
设备全生命周期管理
设备管理与当代企业管理的融合
持续改进是当代企业现场管理的重要理念。现场管理的重要方面在于系统优化和资源优化。传统的“猎枪”方式是用散弹打猎物，资源平均分配，没有重点；传统的“分贝”方式是谁的呼声高就给谁，用中国话说：“会哭的孩子有奶吃”。这些都不是按照合理优化的方向配置资源。传统的“海狸”方式是保持现状，不求进步。根据帕雷托的20～80分布律，总是20%的关键环节对系统起着80%的推进作用。持续改善、系统优化的三个基本步骤应该聚焦于以下几个方面。
1）找出薄弱环节。通过计算生产流程每一设备的实际生产能力，找出最薄弱环节。
2）分析损失。分析系统薄弱环节的主要损失情况，评估排序，找出最显著的损失。
3）改进。制订措施，确定时间表、执行人、做什么、怎么做，切实解决问题、减少损失。
在持续改进的大前提下，当代企业局部或者系统导入了各类先进的管理理念或者模式。
1.准时（精益）生产及维修管理
JIT即准时生产，其拓展形式为LEAN PRODUCTION，又称为精益生产。它们最早由日本丰田汽车公司提出的TPS（丰田生产系统）开始，已经成为世界级企业追求的管理目标。JIT又称为适时生产，就是在适当的时候生产出适当的中间或最终产品。反过来说，就是零库存（理想的极限目标）生产，企业没有中间库，没有最终产品库，接到订单后逆推到每一道工序，直到第一道工序。LEAN是由麻省理工学院在TPS基础上总结提炼出来的，是更广泛意义上的JIT。
显然，这种后拉式生产组织模式可以减少流动资金占有、减少库存浪费、抵御市场变化风险，但却对管理提出更高要求和挑战。JIT和LEAN要求设备随时待命，有更好的可用性，更低的故障率、设备管理组织有更快的应变能力，可以更迅速地解决现场问题。在这样的前提下，国际一些企业提出精益维修管理问题。所谓的精益维修，就是让维修适应JIT和LEAN生产的要求，在维修资源、维修功能和全寿命周期管理流程上寻求精益，是对传统维修管理的挑战，是更精准的维修管理体制。
2. ZD、QC、TQC、TQM、6σ管理及ISO体系
ZD（Zero Defect）即零缺陷活动，可以称为最早的员工小组活动。针对生产中的产品缺陷，员工组成小组，对工艺、设备和操作技能加以改进，达到消除缺陷的目的。
QC（Quality Circle）又称为质量圈或者质量小组，是ZD活动的延伸。这项以质量为中心的活动进一步发展，最后称为TQC活动。
TQC（Total Quality Control）又称全面质量控制，即生产流程的每一环节、每一道工序、产品的每一零部件、涉及生产的每一个人及每一种技能，都要有质量目标。TQC实施内部客户制度，上一道工序把下一道工序看成是客户，为客户服务，让客户满意。除了生产系统，上游的供应系统，下游的销售系统，中间的人力资源、财务后勤等系统，都和质量体系密切相关。质量成本核算和现场改善的财务投入都离不开财物部门的配合；原材料的及时、高质量稳定供应离不开供应部门的持续努力；质量人才的配置和培训又离不开人力资源部门的支持。
TQM即全面质量管理的概念。全面质量管理要求企业把质量意识融入每个员工的心中，融入企业的血液之中。
6σ管理通过统计技术的运用，以更精准的方式贯彻TQM。6σ是一个统计概念，即百万分之3.4，表示废品率的极小化。6σ管理是通过赋予幽默的管理手段（例如绿带、黑带大师），进行质量过程管理，达到客户满意的目标。
把TQM做成文件化、程序化、规范化、稳定化和可检查的体系，这就是ISO9000系列。
除此之外，企业流行的体系还包括与环境相关的ISO14000、与安全相关的ISO18000、适用于汽车行业的QS9000、VDA6.1、TS16949、适用于制药行业的GMP等体系，是不同侧重点的标准化。综观以上体系和模式，最终要以设备为载体来贯彻。设备将以良好的精度和平稳无故障运行来保证企业的产品和服务质量，保证生产的安全、职业健康和对环境的保护。现代设备维修管理不可避免地成为以上管理流程的一部分，成为这些方法的支撑和补充。
3.目标管理与对标管理
目标管理即OBM（Objective Management），是当代管理的重要手段。目标管理通过目标的计划和制定、目标的分解、目标的执行时间表、目标的实施，以及目标完成的评估等规范化的方法，来推进企业各项工作的开展。设备维修管理应纳入企业总体目标之中，是目标管理的重要组成部分；反过来，作为子系统的设备管理本身，也应以目标管理为手段。世界级企业的维修管理经常是从基准调查和目标建立开始，以目标的评估为终点。
企业的对标管理（Benchmarking Management）是以实际的卓越企业样板为学习榜样，以其相关绩效指标作为追求目标的管理方式。设备管理系统是对标的重要领域，例如设备综合效率OEE，评价故障间隔期MTBF等指标都是对标的内容。
4.企业教练法则
所谓的企业教练法则，又称为转换式教练管理训练法。在这个过程中，教练向队员提出关于绩效的反馈意见。更进一步讲，这是一个广泛的绩效管理实践。教练帮助人们弄清自己的目标、价值观和角色。教练扮演了向导的角色，向人挑战、给人支持、使之达到他们的绩效目标。
在设备维护实践中，公司领导对于基层管理者，应从上、下级的关系转换为教练和队员的关系；生产现场的管理者对于操作工人，更应建立在这一关系的基础上。我们之所以用“转换式”来称呼这一教练训练方法，是因为这种方法的确不同于一般的教练方法。
“转换式”的教练所完成的转变应该是一个翻天覆地的变化，而非缓慢、微小的变化。“转换式”代表着变化，它鼓励教练与队员完全专注于职业和个人的发展；它给人以期望，并支持人们将以更宽广的眼光来看待事业的成功因素。转换式教练不只关注基本利润，而是欣赏人、发展人、在引导人们不断取得成绩的过程中，推动设备维修事业的发展和团队的进步。
训练、培训是当代学习型组织的重要特征。然而，并不是所有的训练都是效果突出的，这一点是最值得企业注意的问题。企业花了钱，花了时间，也培训了员工，但往往没有收到预期的效果。理由是我们重视了计划和目标，但忽视了实现目标的实施过程。教练法则通过对方法的研究，指导管理者实施转换式教练管理训练，使团队绩效产生飞跃式的进步，而非仅仅是上升了一个台阶的进步。这种方法就像核反应的作用一样，可以是裂变的，是呈几何级数增长的。
企业教练法则可以贯穿实施先进体系如TnPM或RCM的过程之中，使这些带有变革性质的管理模式以循序渐进的开展起来。“润物细无声”是企业教练法则取得成功的秘诀。
5.平衡记分卡管理
国际上应用平衡计分卡进行绩效评价的企业越来越多。设备管理在企业大的评价环境下，自然也可以应用平衡计分卡进行评价。
平衡记分卡（BSC）的功能应该是：
l阐明和传递策略、任务；
l将策略目标和任务指标联系起来；
l支持战略的中长期计划；
l量化长期规划的结果；
l为达到目标提供必要资源；
l改进反馈和战略更新。
平衡记分卡——BSC的度量应该侧重以下方面：
l财务方面——利用率水平，优化成本；
l顾客方面——满意水平；
l内部过程方面——计划与时间表，管理执行能力，预防维修，库存管理合同；
l学习成长方面——技术水平，产量与质量，培训等。
从设备管理角度设计的维修平衡记分卡，在财务方面聚焦于利用率水平、维修成本等；在服务满意度方面聚焦于满意水平、维修响应及时性，维修质量、返修率等；在内部管理方面聚焦于维修策略多样性、资源配置合理性、状态监测手段、预防维修水平、维修标准规范、合同化维修管理、备件管理等；在学习与成果方面体现在员工有氧活动（OPL+OPS）、员工多维培训体系以及员工技能级别的进步等。
6. 约束理论与设备管理
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节大力改进，才可能得到显著的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
以色列物理学家爱理亚胡郭亚博士创立了一种基于“约束”的管理方法，命名为约束管理或制约法（Theory of Constraints），简称TOC。1984年爱理亚胡郭亚博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论，使工厂在短时间内转亏为盈的故事。因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售300多万册，TOC从此非常流行。
TOC包括下列层次：
1）理论核心层。包括TOC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等。
2）管理技术层。TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统DBR继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（Thinking Process,简称TP），关键链（Critical Chain）理论，可以广泛地应用于组织、企业，甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么?改成什么样子?怎样使改进得以实现?
3）基础工具层。TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的必备条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通。例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
4）应用实践层。TOC自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、设备、产品销售、项目管理等。
5）支撑环境层。以TOC为管理思想内涵的管理软件，已经在西方国家得到较广泛的应用。软/硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
生产系统的各道工序以设备为载体，可以看成是一条首尾相连的链。系统的总效率由瓶颈设备决定。解决系统效率的TOC方法按照以下逻辑工作：
1）寻找系统中的瓶颈工序设备。
2）优化瓶颈工序设备效率。
3）根据瓶颈工序效率，配置其他工序设备能力或工作计划。
4）改善重点放在瓶颈工序，直到它不再成为制约。
5）目标转向其他最大制约的工序。
这一思路再一次与帕雷托的20～80分布律及系统工程中的木桶效应相吻合。在企业里，设备系统可能成为约束；在设备系统中，某台机器可能又成为约束；设备维修系统，可能备件子系统成为关键环节。诸如此类的问题，TOC可以引导维修管理和策略朝着正确的方向推进。
7.追求卓越绩效管理与设备管理
卓越绩效管理起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。有效实施该模式，可以帮助企业提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期的成功。
在卓越绩效模式框架图中有两个三角形，由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，体现的是领导力，强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，回答的是组织发展方向和目标的问题。以资源、过程管理及经营结果组成了“结果三角”，体现的是执行力，强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。而测量、分析、改进则贯穿于整个过程，体现的是过程到优势的整合。所以，从企业管理的层次来看，卓越绩效管理是一个“大质量”的概念，考虑的范围更深、更广、更系统，通过对企业管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的效率和效果着手，旨在发现企业当前最迫切、最需要改进的地方，进而使企业不断追求卓越。
追求卓越维修的主要任务是:
-设备与部件的关键性分类；
-运用分析工具与先进策略；
-信息系统CMMS要到位；
-做好工作计划安排集成系统；
-优化备件库存管理；
-建立OEE、TEEP度量与改进小组；
-通过问题分析定位小组消除不协调和浪费；
-员工参与的资产维护。
首先是基准，然后是认识，再就是改善。
基准循环圈是选择关键指标，形成最佳度量基准的过程；认识循环圈是评价、实践和发展的过程；改善循环圈是推动发展、进步和巩固的过程他把评价指标划分为四个族群：综合类、策略与结构类、组织类和技术类；从宏观到微观，适应管理、监督和技术要求，覆盖效率、效能和持久性。
设备闲置、封存与启用办法
资产护养发展历史
1 事后维修BM
2 预防维修PM
21 预防维护设备重要性判断
3 改善维修CM
4 维修预防MP
5 生产维护PM
6 全员生产维护
7 TPM特点
8 TPM目标
9 TPM成功三要素
资产的ABC价值量化法
资产管理的目的是资产价值而非资产本身价值的最大化，亦即使用资产最大化地满足组织的目标。先进的资产管理体系需要将资产的价值与损失以绩效与货币形式表现出来，并且分析资产全生命周期的成本构成，即成本的动因是什么。这个就是动因财务ABC(Activity based costmodel)模型的意义。
上图左边显示传统记账式财务所涉及的物料类型与清单，我们称之为财务项目(Items);右边显示的是使用资产所获得的组织目标实现程度，如综合设备效能OEE等。
我们将财务的成本项目与成本动因相关联，即构成了财务动因成本图或MERRI MERK图（如上图所示）。也就是说组织在进行相应生产活动时使用了人机料法环等生产要素的哪一种并核算其相应的成本是什么。由于全生命周期资产管理，不仅涉及到资产的拨备和维护，更要涉及到资产的运营，即资产的运营条件与相应的成本：如资产占地、资产折旧、资产人工与资产能耗等。上图X轴代表资产动因或资产活动（增值生产活动与非增值生产活动），增值生产活动时间与自然时间的比值即为OEE，Y轴代表资产成本项，其中的各种方框代表相应组织资产动因或活动的成本。从上图可以看出，方框面积一定的情况下，资产的增值生产时间越长，即OEE越大，单位产品的成本越低。标识为下图：
上图可以看出，OEE75%对应的OC1/SC一般为5%，而OEE20%对应的OC2/SC一般为15%。假设OEE和OC/SC的相关性呈线性相关，且符合OC=a*OEE+b(a为斜率，b为截距。)，上图OEE变化为75%-20%=55%，OC/SC变化为15%-5%=10%。OC代表运营成本或制造成本（非可见成本），SC代表系统成本（即公司出成的所有花费，一般不含物流与营销成本OC一般包含人机维能四大块）。
a值（斜率）即OEE%变化1个点的运营成本变化为16%/75SC=-0.2%SC。
资产管理之眼视频
粗放型企业的资产管理是被动的、孤立的，而且是基于资产本身的，是TPM工作的范畴；卓越企业的资产管理往往是主动的、协同的，而且是基于组织价值的，是ISO55K工作的范畴。
在考虑资产管理时，需要维护成本、风险（包含P使用、Q质量、C成本、D交期、M士气、S安全和E2能源和环境）和绩效三个维度的平衡。这里的成本特指财务部门，绩效特指业绩考核部门，而风险特指各业务部门。不同的业务部门使用不同的语言，如财务部门使用成本与价值语言，工程部门使用交付和满意语言，而维护部门使用故障与效率语言等。各部门信息有限，认知有限，工作习惯各异，反应比较被动，甚至各自为政，都在做着看似正确的决策和活动，很难沟通和协调为企业整体价值最优而行动，尤其和承包商和供应商协同时，而ISO55K就是为了打破部门墙，用统一语言进行交流，实现共同决策的系统和标准。
变革的动力包含自下而上和自上而下两种。自下而上来自组织骨干力量；自上而下来自高层的个别领导，其认识到变革的必要性，也可能来自企业拥有者或者监管者，而这种上层压力往往会异化为对证书的追求。
而ISO55K只是改革的开始。
ISO55K至少让不同的部门坐在一起基于企业的战略和价值而不仅仅是资产的本身进行协同决策。当然对于拨云见日，这仅仅是开始。基层员工对于企业的战略与愿景的理解往往是晦涩的甚至是矛盾和冲突的，而企业高层对资产的了解往往由于正确数据的缺乏而基于猜测或者直接下属的猜测汇报，而管理层获得信息的途径往往多变而不明确。这样的决策结果是，企业的行为可能由于偏颇而导致员工怨声四起，而且企业文化不改变的员工自主性的推广更会催生出更多孤立的小山头。所以，认证的开始意味着各层员工统一语言、协调沟通、共同决策的开始，尽管并不完美，其亦为企业的最优价值决策打下了坚实的基础。
在变革的同时，企业的各个业务单元势必存在赢家和输家，牺牲一些，优化一些，才能最终做出最优的价值决策或者最佳资产管理决策。
最佳资产管理决策就是使得资产的价值最大化地满足企业的价值需要而进行的决策。不同行业和企业的界定有时差异较大。而共同点为：首先，他们都有身体力行的领导层，他们会给员工示范如何合作；其二，这些领导层认识到资产管理是一个长期的持续不断的改善过程，而不是一个短期的变革项目；其三，不论角色和资历，每个人都克己职守，尽管企业的政策为企业的集体决策提供了正式的框架，这些企业部门间的信息和洞察交流十分灵活。
好的决策来源于好的数据。各部门应就数据和信息的提供和交流达成一致。IT或智慧平台对数据和信息的需求需要按需而定。资产管理文化中，信息本身就是一种资产。
资产管理卓越与否的企业的文化的差异在于卓越企业在不同的学习和进步，而且员工得以感受；危机可控，事故鲜有发生，这给了企业深入思考的空间：关于创新、关于未来、关于其他行业借鉴，甚至企业本身存在的价值和意义。
资产管理的6大核心决策模型
ISO55001涉及的决策模型有:1,市场SKU销售预测等密度分布模型，目的用于产能规划和资产1:1配置；2，OEE拨备模型，目的用于主设备配置；3，1:1配置模型，目的用于SKU生产线配置；4，二项分布泊松模拟仓储模型，用于仓储水平风险与服务决策，备件的使用基于设备的服务水平如MME等；5，NPV全生命周期成本模型，用于资产投资决策；6，维保平衡模型，用于确保维保既不多也不少。
ABC库存管理
ABC重点库存控制法（ABC Analysis/ Classification)是有选择地跟踪监控库存的一种方法, 按存货的成本价值、用量大小、重要程度、采购难易、存储和安放等实际情况，将所有存货分为ABC三大类，分别加以管理和控制。
ABC重点库存控制法一百多年来在全世界工商界和经济学界已被广泛应用，效果显著。此法强调的是“重要的一小部分”，即“关键的少数”。
将物料分为 A、B、C、三类：
| A | B | C | |
| 管理要点 | 将库存量压缩到最低 | 按照使用量时紧时松控制库存 | 以比较高的库存来节省订货费用 |
| 订货方式 | 定期订货 | 定量订货 | 双堆法 |
| 定额水平 | 按品种规格控制 | 按大类品种控制 | 按总金额控制 |
| 检查方式 | 经常检查 | 一般检查 | 按照年度或者季度检查 |
| 统计方法 | 按照品种规格详细统计 | 按大类品种一般统计 | 按照总金额进行统计 |
备注：在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、兼顾一般、统筹安排、控制有方，确保各类物资供应，缓解资金。
再订货点：
再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。
订货点＝（平均每天正常耗用量×订货间隔天数）＋安全/保险库存量 ＝ 预计每天最大耗用量 ×订货间隔天数。
安全库存（Safety Stock，简称SS）
也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。安全库存一般需要经过高级管理层批准后才能动用。
EOQ经济订单量:
指从经济的观点出制定库存策略，使库存总成本最低的订货批量，它是对库存定期、定量控制的一个最基本的参数。基于如下假设条件：
- 在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。
- 每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。
- 单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。(一般为库存单价的10%～25%)
- 库存能得到及时补充，因而不考虑安全库存。
LCC全生命周期成本管理办法及案例
1，基本概念
定义
发展历程
应用
核心理念
作用
计算模型
成本比例
客车的LCC成本结构中，采购成本仅是车辆LCC成本的冰山一角，只占LCC的15%左右。而后期持续产生的燃料成本、维保成本等使用成本占70%，却未在采购决策中给予重视。2，应用实例
关键因素
项目背景
针对方案
项目分析
3，实施流程
路谱采集
车线匹配
解决方案
试用培训
签订协议
跟踪回访
LCC租房子还是买房子
阅读或观看该内容需要20个POINTS积分.用LCC判断使用新设备还是旧设备
阅读或观看该内容需要100个POINTS积分.维保平衡模型的基础RCM与投入产出平衡点EP
1，什么是 RCM 及为什么应用 RCM？
RCM是这样一种方法，可以...
· 确定对设备（equipment）所应采取的维修活动
· 从而达到消除与之有关的失效/故障的目的。
所预期的结果：
一个可以保证设备的（可靠性及适当的成本）有效的维修计划，它通过：
· 选择最佳的维修计划
· 减少发生故障的可能性
· 对故障模式进行分析，而不是仅仅对效果的分析
· 经济方面的评估（成本与效益，参阅LOC成本投入水平与LOS服务风险水平EP平衡点图）
以可靠性为目标的运作程序
以可靠性为目标的再次设计的项目
对设备功能的深刻理解和对表现的可行性的清楚观点
团队合作。
2，设备的选择
A级机器的选择
•故障停机的历史数据：一般可使用柏拉图进行统计分析；
•系统化的故障停机的分析：一般使用失效模式FMEA矩阵或者X矩阵进行分析与汇总，并了解日前的维修排期计划；
•每月少于一次的故障停机
•技术、知识及文件
3，进行 FMECA 分析和执行 RCM
将生产线细分为机器，系统，分系统及部件
定义出重要（CRITICAL）的参数，对其严重性（CRITICALITY）进行评估，制定出规则/维护政策
使用标准的表格进行分析（FMECA）
根据故障的后果及判断流程制定维护的行为
4，定义关键的参数，严重性的评估及规则/维护政策
4.1故障频率判断
|
每年少于 0.5 次 |
0 |
|
每年在 1 至 2 次之间 |
1 |
|
每年在 3 至 6 次之间 |
2 |
|
每年超过 6 次 |
3 |
4.2发现的可能性
|
在正常操作中操作工可以容易地提前发现故障 |
0 |
|
知道如何发现，并有检查计划 |
1 |
|
知道如何发现，但方法并没有被采用 |
3 |
|
不知道如何发现 |
5 |
4.3对生产的影响(停机时间)
|
对生产没有影响 |
0 |
|
生产线停机少于 5 分钟 |
1 |
|
停机在 5 分钟至半小时之间 |
2 |
|
停机在半小时至 1 小时之间 |
3 |
|
停机在 1 小时至 4 小时之间 |
4 |
|
停机超过 4 小时 |
5 |
4.4对安全的影响
|
对安全无影响 |
0 |
|
有小事故发生的风险（无休假） |
1 |
|
有事故发生的风险（有休假） |
2 |
|
有严重事故发生的风险（永久性损伤） |
3 |
4.5对质量的影响
|
对质量无影响 |
0 |
|
造成生产定单的部分损失 |
1 |
|
造成生产定单的全部损失 |
2 |
|
有发生客户索赔的风险 |
3 |
4.6 FMEAC的RPN计算
|
频率 |
1 |
2 |
3 |
发现的可能性 |
RPN |
|
安 全 |
质 量 |
生产 |
|||
|
2 |
0 |
1 |
3 |
5 |
11 |
例如：左表例子中RPN为：2+0+1+3+5=11
5，维修计划的选择
5.1根据RPN的结果决定采用什么方式的RCM.
5.2单项的改进行动，对设备进行再次设计改造，以消除或减少发生故障的风险（RPN）
5.3单项的改进行动，使得检查、发现异常及修理等活动变得更容易
5.4对所有的清洁、检查、润滑计划，TBM和CBM的活动进行回顾
6，最后需要考虑的事项
•由于评估了对安全与质量影响，RCM 加强了与其他支柱及区域的联系。
•推动那些对工厂表现有影响的活动的重视
•通过对哪里真正需要预防维修的回顾对预防维修概念加深理解
•这是一个团队合作活动，（由于维修人员并不能回答全部的问题）需要其他专家的介入如维修专家、操作人员、质量方面的专家、安全方面的专家等。
7，什么时候应用以可靠性为中心的维修(RCM)?
8，RCM决策模型
也就是说，如果安全值<1，RPN<=5，则没有必要进行维修保养；如果RPN>5，而<=11，则采用AM的方式进行维修保养；如果RPN>11，则采用CBM的方式进行预防或者重新设计；如果CBM和AM没有实施或者达不到预期效果，则采用TBM的方式进行。TBM的基础是FMEA失效模式分析和备件生命周期预测。
资产超龄服役是一种节约？企业家先生和黑暗狼的对话。
传统企业经营者：请问黑暗狼，超龄服役设备节约了资产折旧，这不是一种节省吗？
黑暗狼：请问企业家先生，生产制造成本的80%构成是什么？
传统企业经营者：一般情况下，人员占20%，折旧占20%，能源占20%，维护与改造占20%。
黑暗狼：请问企业家先生，如果我用的新设备的速度是超龄服役设备的3倍，那新老设备的生产制造成本分别是什么呢？
传统企业经营者：我用一张图表比较下吧：
| 资产类型 | 人员 | 折旧 | 能耗 | 维护 | 汇总 |
| 超龄服役设备(翻新) | 20%(20%) | 0(20%) | 20%(25%) | 20%(25%) | 60%(90%) |
| 新设备 | 1/3*20% | 1/3*25% | 1/3*20% | 1/3*25% | 30% |
嗯，从以上图表可以看出快速新设备超级省啊！
黑暗狼：如果按照NPV10%计算，人员薪资每年10%增长，结果又会如何呢？
传统企业经营者：在资产全生命周期内，人员薪资比例会不断增加；折旧、能耗与维护比例会不断减少。嗯，我明白了！现代企业运营成本的最大比例为人员成本，只有不断地实现企业设备的自动化或无人化，才能不断地减少与优化运营成本啊！
传统企业经营者：设备现代化与提速就是减少人员成本比例，不仅稳定了生产质量和效率，同时也减少与优化运营成本，资产更新可真是增强企业竞争力的一种有效手段啊！
黑暗狼：没错！当代企业竞争就是一场新的龟(慢速设备)兔(快速设备)赛跑，是独轮车(劳动力密集企业)和无人机(亚无人企业)之间的竞争！
闲置设备不应当搁置折旧
目前,有关固定资产折i日的讨论,主要集中在对折旧率的调整和资产计价上,很少有考虑计提固定资产折旧的范围。固定资产按其经济用途分为七大类,其中未使用、不需用及封存中的固定资产均不计提折旧,笔者认为这种做法不够合理.原因是: ①不能正确反映生产成本和财务成果。 如果我们把上述未使用、不需用、封存中的固定资产简单概括为“闲置设备”的话,这些闲置设备的购置也是生产耗费,也是生产资金的投入。而企业的财务成果是反映企业投入、产出的经营情况的。既然闲置设备的购置也是投入,那么在生产成本和财务成果中不加以反映,显然不合理。 ②促使企业盲目争项目、争资金、无限制扩大固定资产投资. ’ 闲置设备不计提折旧,使一些盲目争项目、争资金的企业没有后顾之忧。它们可以盲目购置设备,即使搁置不用,也不涉及成本、 不涉及利润,说到底没有关系到 企业的切身利益。 ③占用企业资金,影响企业固定 资产更新换代和技术改造,也不利于生产设备的充分利用. 在瞬息万变的市场经济面前,企业需要不断调整产品结构,提高生产效率,适应市场需要,而设备闲置在库”,占用大量资金,显然与这一要求背道而驰。
基本内容
DOP主人翁管理
DOP为Owner operational performance (Double O Performance)主人经营绩效的翻译，强调做好自己的，兼顾公共的，以主人翁的身份来管理好自己的相关职责，多劳多得；同时给员工的职业发展进行规划，汲取日本终身雇佣Y管理与美国式绩效管理X的精华，强调用尊重、事业、环境、福利等留人的理念。
HACCP实施
HACCP定义
1. HACCP（Hazard Analysis Critical Control Point）的含义：什么是HACCP体系？
当代人们惯用的食品安全控制手段是：监测生产设施运行与人员操作的情况，并对成品进行抽样检验（理化、微生物、感官等），然而，这种传统的监控方式往往有不足：
1.我们常用的抽样规则本身就是有误判风险的。很多食品是来自单个的易变质的生物体，如水产品其样本个体的不均匀性要比机电、化工等工业产品更突出。误判风险更难预料。
2.大量的成品检验的费用高、周期长。等检验结果的信息反馈到管理层再决定产品质量控制措施时，往往为时已晚。
3.检验技术的开发已到很高水平，但这不等于可“洞察一切”。对于危害物质检查的可靠性仍是相对的。人们的心理是希望无污染的自然状态的食品厂检测结果符合标准规定的危害物质的限量并不能消除人们对产品安全的疑虑。当传统的质量控制显然不能消除质量问题时，一种基于全面分析普遍情况的预防战略就应运而生，它完全可以提供满足质量控制预定目标的保证；使食品生产最大限度的趋近于“零缺陷”。这种新的方法就是：危害分析与关键控制点（HACCP）。
1977年，美国水产界的专家Lee首次将HACCP概念用于新鲜和冻结的水产品。
1986年，美国国会授权商务部的国家海洋大气管理局（NOAA）根据HACCP概念设计改善水产品的监督体制。以后，许多机构合作，以HACCP为基础制定对水产品监督检验方案。
20世纪80年代美国在水产品的安全性方面进行了广泛的研究，进一步推动HACCP的推广应用。
1991年，美国推出FDA/NOA新的推荐性海产品检验规范（草案），并在北美、欧洲、亚洲分别举办区域性研讨会介绍推行新草案。
1992年至1993年，FDA起草以HACCP为基础的“水产品的危害与控制导则（FishandFisheryProductsHaz?ards&ControlsGuide）1994年发出初稿，征求意见，1996年9月公布第一版。
1995年12月，美国发布联邦法规“水产与水产加工品生产与进口的安全与卫生的规范”（21CFRPart123and1240ProceduresforthesafeandsanitaryProcessingandImportingofFishandFisheryProductsFinalRule）该法规又简称为：海产品HACCP法规，它规定自1997年12月18日开始在美国水产品加工业及水产品进口时强制推行HACCP，这不仅对美国国内水产业，而且对于进入美国的外国水产品及其生产者都产生了巨大影响。1997年12月18日该法规正式实行。至此，美国基本完善了在水产界推广应用HACCP的法规体制。
国家标准GB/T15091-1994《食品工业基本术语》对HACCP的定义为：生产(加工)安全食品的一种控制手段；对原料、关键生产工序及影响产品安全的人为因素进行分析，确定加工过程中的关键环节，建立、完善监控程序和监控标准，采取规范的纠正措施。
国际标准CAC/RCP-1《食品卫生通则1997修订3版》对HACCP的定义为：鉴别、评价和控制对食品安全至关重要的危害的一种体系。
2. 什么是危害，食品生产过程中的主要危害是什么？
危害的含义是指生物的、化学的或物理的代理或条件所引起潜在的健康的负面影响。食品生产过程的危害案例包括金属屑（物理的）、杀虫剂（化学的）和微生物污染，如病菌等（生物的）。今天的食品工业所面临的主要危害是微生物污染，例如沙门氏菌、大肠杆菌O157：H7.防腐剂、胚芽菌、峻菌、肉菌等。
3. HACCP的重要性
在食品的生产过程中，控制潜在危害的先期觉察决定了HACCP的重要性。通过对主要的食品危害，如微生物、化学和物理污染的控制，食品工业可以更好地向消费者提供消费方面的安全保证，降低食品生产过程中的危害，从而提高人民的健康水平。
4. HACCP标准是新的吗？为什么最近几年国际上那么重视HACCP？
HACCP并不是新标准，它是20世纪60年代由皮尔斯伯公司联合美国国家航空航天局（NASA）和美国一家军方实验室（Natick地区）共同制定的，体系建立的初衷是为太空作业的宇航员提供食品安全方面的保障。
近年来，随着全世界人们对食品安全卫生的日益关注，食品工业和其消费者已经成为企业申请HACCP体系认证的主要推动力。世界范围内食物中毒事件的显著增加激发了经济秩序和食品卫生意识的提高，在美国、欧洲、英国、澳大利亚和加拿大等国家，越来越多的法规和消费者要求将HACCP体系的要求变为市场的准入要求。 一些组织，例如美国国家科学院、国家微生物食品标准顾问委员会、以及WHO/FAO营养法委员会，一致认为HACCP是保障食品安全最有效的管理体系。
5. 与传统的食品安全控制方法相比，HACCP有什么独到之处？ 传统的食品安全控制流程一般建立在"集中"视察、最终产品的测试等方面，通过"望、闻、切"的方法去寻找潜在的危害，而不是采取预防的方式，因此存在一定的局限性，举例来说，在规定的时间内完成食品加工工作、靠直觉去预测潜在的食品安全问题、在最终产品的检验方面代价高昂，为获得有意义的、有代表性的信息，在搜集和分析足够的样品方面存在较大难度。
而在HACCP管理体系原则指导下，食品安全被融入到设计的过程中，而不是传统意义上的最终产品检测。因而，HACCP体系能提供一种能起到预防作用的体系，并且更能经济地保障食品的安全。部分国家的HACCP实践表明实施HACCP体系能更有效地预防食品污染。例如，美国食品药品管理局的统计数据表明，在水产加工企业中，实施HACCP体系的企业比没实施的企业食品污染的概率降低了20%到60%。
HACCP如何运作
在HACCP中，有七条原则作为体系的实施基础，它们分别是：
1）分析危害 – 检查食品所涉及的流程，确定何处会出现与食品接触的生物、化学或物理污染体。
2）确定临界控制点 – 在所有食品有关的流程中鉴别有可能出现污染体的、并可以预防的临界控制点。
3）制定预防措施 – 针对每个临界控制点制定特别措施将污染预防在临界值或容许极限内。
4）监控 – 建立流程，监控每个临界控制点，鉴别何时临界值未被满足。
5）纠正措施 – 确定纠正措施以便在监控过程中发现临界值未被满足。
6）确认 –建立确保HACCP体系有效运作的确认程序。
7）记录 – 建立并维护一套有效系统将涉及所有程序和针对这些原则的实施记录，并文件化。
需要指出的是，HACCP不是一个单独运作的系统。在美国的食品安全体系中，HACCP是建立在GMPs和SSOPs基础之上的，并与之构成一个完备的食品安全体系。HACCP更重视食品企业经营活动的各个环节的分析和控制，使之与食品安全相关联。例如从经营活动之初的原料采购、运输到原料产品的储藏，到生产加工与返工和再加工、包装、仓库储放，到最后产成品的交货和运输，整个经营过程中的每个环节都要经过物理、化学和生物三个方面的危害分析（Hazard Analysis），并制定关键控制点（Critical Control Points）。危害分析与关键点控制，涉及到的企业生产活动的各个方面，如采购与销售、仓储运输、生产、质量检验等等，为的是在经营活动可能产生的各个环节保障食品的安全。另外HACCP还要求企业有一套召回机制，由企业的管理层组成一个小组，必须要有相关人员担任总协调员（HACCP Coordinator）对可能的问题产品实施紧急召回，最大限度保护消费者的利益。
HACCP体系的优越性
实施HACCP体系有以下优越性：
A 强调识别并预防食品污染的风险，克服食品安全控制方面传统方法（通过检测，而不是预防食物安全问题）的限制；有完整的科学依据
B 由于保存了公司符合食品安全法的长时间记录，而不是在某一天的符合程度，使政府部门的调查员效率更高，结果更有效，有助于法规方面的权威人士开展调查工作
C 使可能的、合理的潜在危害得到识别，即使以前未经历过类似的失效问题。因而，对新操作工有特殊的用处
D 有更充分的允许变化的弹性。例如，在设备设计方面的改进，在与产品相关的加工程序和技术开发方面的提高等
E 与质量管理体系更能协调一致;有助于提高食品企业在全球市场上的竞争力，提高食品安全的信誉度，促进贸易发展。
微生物测试在HACCP体系中的作用
在证实HACCP体系运作正常、产品的组成和可追溯性方面，微生物测试具有重要意义。通过追溯微生物测试数据，当生产不能得到有效控制或预防措施未能有效降低细菌水平的时候，公司能够识别。而单纯的最终产品测试效果就差得多了。例如，对于生肉和家禽的细菌含量水平，就没有充分的数据用来判断什么情况是可接受"的。因而，最终产品测试结果不能提供有用的数据，更不用说趋势分析，除了能证明当时的细菌的含量之外，它不能解决、识别并消除食品污染问题。
HACCP的应用范围：HACCP是可广泛应用于简单和复杂操作的一种强有力的体系。它被用来保证食品的所有阶段的商品安全。生产者在实施HACCP时，他们不仅必须检查其产品和生产方法。还必须将HACCP应用于原材料的供应，直到成品储存，还必须考虑发售环节，直到包括消费终点在内。HACCP体系可同样应用于新产品或现在产品。引入HACCP将其应用于新产品、新生产方法或部分工艺都是很方便的。由于HACCP概念的普遍原则，是使人、财、物力用于最需要和最有用的地方。这一思想使HACCP在通常是缺乏人、财、物力的许多发展中国家成为极理想的工具。促使目前，在许多行业，HACCP都被采用，比如水产品、禽肉类、罐头、速冻蔬菜、果蔬汁、化妆品、餐饮业等行业中。其它新技术在HACCP体系中用处 自从减少或消除有害的食品污染的HACCP体系发布以来，新技术在该体系的工艺中就发挥了重要的作用。例如，在整个生产过程中，新技术能有效地防止或消除食品安全的危害，将会被广泛地接受并采用。
食品行业建立HACCP体系的指导和计划
在实施HACCP体系的时候，有五个预备步骤和七项原则要求必须执行。这些步骤和原则在法规/新加坡标准"风险分析和临界控制点（HACCP）体系和实施导则"中有详细描述。
食品加工厂所用的每个生产过程都需要一项直接影响产品和过程的、独立的HACCP规范计划。一些海外政府和工业集团正在开发通用的HACCP模式。为开发工厂、过程和HACCP体系产品规范提供准则和指南。新加坡生产力和标准委员会（PSB）将会紧跟食品行业各个分支通用HACCP模式的变化。
什么是法规标准？重要性如何？
食品生产与标准法，是由成立于1962年、负责FAO/WHO（食品和农业组织/世界卫生组织）食品标准组联合会的国际营养法学会开发出来的。1994年4月，在乌拉圭回合多边贸易谈判会上签署了最终法案。1995年成立的世界贸易组织（WTO），在卫生和贸易相关的事务方面，法规发挥了更大的作用。在食品安全方面的法规标准、准则和指南成为国家要求的参考或准则。WTO成员国在进行食品贸易的时候，应在 "营养法"的指导下，与本国的相关法规结合在一起进行考虑。
在食品供应的各环节如何应用HACCP体系
对大多数HACCP成功的使用者来说它可用于从农场到餐桌的任何环节
在农场上，可以采用多种措施使农产品免受污染。例如，监测好种子、保持好农场卫生、对养殖的动物做好免疫工作等。
在收获前，可以运用HACCP体系，对农产品在生长、饲养过程的各个环节进行评估，以判断其是否符合食品安全标准，做好农产品生产后加工前的质量把关。比如乡土乡亲的采收前风险评估体系
在食品加工厂里的屠宰和加工过程中也应做好卫生工作，当肉制品和家禽制品离开工厂时，还应做好运输、贮存和分发等方面的控制工作。
在批发商店里，确保合适的卫生设施、冷藏、存贮和交付活动免受污染。
最后，在餐馆、食品服务机构和家庭厨房等地方也应作好食品的贮藏、加工和烹饪的工作，确保食品安全。
消费者可以在家中实施HACCP体系。通过适当的贮存、处理、烹调和清洁程序，从去商店购买肉和家禽到将这些东西摆上餐桌的整个过程中，有多个保障食品安全的步骤。例如，对肉和家禽进行合适的冷藏、将生肉和家禽与熟食隔离开、保证肉类煮熟、冷藏和烹饪的残留物不得有细菌滋生等。
HACCP与ISO 9000有什么联系
ISO 9000系列标准包含了HACCP管理体系的许多要素，例如过程控制、监视和测量、质量记录的控制、文件和数据控制、内审等。
HACCP体系可以很好地与ISO 9000质量体系兼容，换句话说，ISO 9000系列标准能有效地作为HACCP文件和实施的模式。
HACCP的七大原则
HACCP系统包含有七大原则，以确认制程中之危害及监控主要管制点，以防止危害的发生，此七大原则如下：
一.危害分析及危害程度评估
由原料、制造过程、运输至消费的食品生产过程之所有阶段，分析其潜在的危害，评估加工中可能发生的危害以及控制此危害之管制项目 (Preventative Measures ,PMs)。
二.主要管制点
决定加工中能去除此危害或是降低危害发生率的一个点、操作或程序的步骤，此步骤能是生产或是制造中的任何一个阶段，包括原料、配方及(或)生产、收成、运输、调配、加工和储存等。
三.管制界限
为确保CCP在控制之下所建立的CCP之管制之界限。
四.监测方法
建立监测CCP之程序，可以测试或是观察进行监测。
五.矫正措施
当监测系统显示CCP未能在控制之下时，需建立的矫正措施(Corrective Action,CA)。
六.建立资料记录和文件保存
建立所有程序之资料纪录，并保存文件，以利纪录、追踪。
七.建立确认程序
建立确认之程序，以确定HACCP系统是在有效的执行。可以稽核之方式，收集辅助性之资料或是以印证HACCP计划是否实施得当。确认之主要范围为：
1、用科学方法确认CCP之控制界限。
2、确认工厂之HACCP计划之功能。包括有终产品之检验﹐HACCP计划之审阅﹐CCP纪录的审阅及确认各个步骤是否执行。
C.内部稽核。包括有工作日志的审阅及流程图和CCP的确认。
D.外部稽核及符合政府相关法令之确认。
JIT II供应链管理
传统意义上的供应链管理，即供应商管理，包括供应商的审核与评级，如McDonald's麦当劳直接参与到其供应商的质量管理中，确保原料供应的安全性；越来越多的企业让供应商参与到自己的日常管理事务中，甚至包括产品设计，主旨是确保与供应商的无缝沟通，真正做到JIT及时供应，降低库存费用。许多包装公司将工厂直接建设在客户附近，即降低分销费用，也降低客户的库存费用，为之真正意义上的JIT双赢战略。纷美包装更是将包装厂直接建在蒙牛工厂的大门口，其战略意义更是不言而喻。与其说供应链是管理，不如说是一种运营战略。
JIT准时生产系统精髓
过程设计6原则：1，小批量；2，减少准备时间；3，多制造单元；4，质量改进；5，生产柔性；6，最小存货量。
人员组织：1，员工如资产，要培训而不是削减；2，交叉培训，增加多面手柔性管理；3，不断改进；4，成本核算；5，辅助式领导行为与项目管理；
制造计划与控制：1，水平装载；2，拉式管理；3，可视Kanban管理；4，密切供应商关系（小批量高质量）；5，减少加工工序。
OCE生产中人的绩效怎样衡量？
人的绩效有两个层面，技能与态度(心理管理与心智管理)。技能管理的衡量为综合贡献率OCE(Overall contribution effeciency)，或APQMIS，为Availability, Performance, Quality, Maitenance and improvement, Suatainable的简写。
一般技能管理会问这么几个问题:
A,到岗了吗？
P,干活了吗？
Q,好好干了吗？
MI,生产状况是否保持或提升？
S,改善是否可持续？
举例如下:
A，如果某段时间为100时间单位，到岗时间为80，则A=80/100=80%
P，到岗后培训时间为5,Standby时间为2.5,其它非增值工作时间为2.5，则P=(80-5-2.5-2.5)/80=87.5%
Q，真正工作时间利用率假设为90%
MI，假设维保工程师维保前设备效率为99%，维保后为94%，则其MI为100%-(99%-94%)=95%
S，一般可以用标准差衡量，如工作效率的标准差为5，则S=(100-5)/100=95%.
则OCE=80%*87.5%*90%*95%*95%=56.86%
我们可以看到，要想做好OCE有多难！
工作设计
工作设计(job design)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。工作设计所要解决的主要问题是组织向其他分配工作任务和职责的方式。工作设计是通过满足员工与工作有关的需要来提高工作绩效的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作动机、增强员工的工作满意感以及提高生产率都有重大的影响。
释义延伸
工作设计的主要内容：
1．工作任务 要考虑工作是简单重复的，还是复杂多样的，工作要求的自主性程度怎样，以及工作的整体性如何。
2．工作职能 指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、工作方法以及协作要求。
3．工作关系 指个人在工作中所发生的人与人之间的联系，谁是他的上级，谁是他的下级，他应与哪些人进行信息沟通等。
4．工作结果 主要指工作的成绩与效果，包括工作绩效和工作者的反应。
5．对工作结果的反馈 主要指工作本身的直接反馈（如能否在工作中体验到自己的工作成果）和来自别人对所做工作的间接反馈（如能否及时得到同级、上级、下属人员的反馈意见）。
6. 任职者的反应。这主要是指任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。
7．人员特性 主要包括对人员的需要、兴趣、能力、个性方面的了解，以及相应工作对人的特性要求等。
8．工作环境 主要包括工作活动所处的环境特点、最佳环境条件及环境安排等。
一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，充分调动劳动者的工作积极性，也有利于建设整体性的工作系统。
实用指针
为了提高工作设计的效果，在进行工作设计时应按以下几个步骤来进行：
1．需求分析
工作设计的第一步就是对原有工作状况进行调查诊断，以决定是否应进行工作设计，应着重在哪些方面进行改进。一般来说，出现员工工作满意度下降和积极性较低、工作情绪消沉等情况，都是需要进行工作设计的现象。
2．可行性分析
在确认工作设计之后，还应进行可行性分析。首先应考虑该项工作是否能够通过工作设计改善工作特征；从经济效益、社会效益上看，是否值得投资。其次应该考虑员工是否具备从事新工作的心理与技能准备，如有必要，可先进行相应的培训学习。
3．评估工作特征
在可行性分析的基础上，正式成立工作设计小组负责工作设计，小组成员应包括工作设计专家、管理人员和一线员工，由工作设计小组负责调查、诊断和评估原有工作的基本特征，分析比较，提出需要改进的方面。
4．制定工作设计方案
根据工作调查和评估的结果，由工作设计小组提出可供选择的工作设计方案，工作设计方案中包括工作特征的改进对策以及新工作体系的工作职责、工作规程与工作方式等方面的内容。在方案确定后，可选择适当部门与人员进行试点，检验效果。
5．评价与推广
根据试点情况及进行研究工作设计的效果进行评价。评价主要集中于3个方面：员工的态度和反应、员工的工作绩效、企业的投资成本和效益。如果工作设计效果良好，应及时在同类型工作中进行推广应用，在更大范围内进行工作设计。
经典案例
当美国人计划飞往国外时，很多人仍旧发现自己对恐怖主义非常担心。美国政府已经试图对危险的恐怖分子所造成的威胁做出反应，然而，事实证明在老练的恐怖分子面前没有什么有效的防护措施。更糟糕的是，现有的措施也会因人为原因而失效，特别是机场人员在面对大量不耐烦的旅客和堆积如山的行李进行超负荷工作时，他们经常会不知所措。比如，现有的一个主要问题是X光屏幕监视员的工作设计方式。这个工作是重复性的，毫无疑问员工会变得厌烦、劳累，屏幕监视员注意力不集中。考虑到X光屏幕监视员注意力不集中所带来的灾难性的后果，航空公司应该考虑评价现有的工作设计的合理性。重新设计这份工作，使它变得更加有趣，而且使工作人员更加具有工作积极性，这可以拯救很多人的生命。
糟糕的工作设计并不会总是导致危及身体甚至生命安全的后果；但是，在一个利润不断下降且全球竞争越来越激烈的情况下，公司如果不能不断地对产品和工作过程进行改进，后果将不堪设想。工作设计和再设计可以使公司的资源（人力、资本和技术资源）得到充分利用，从而使公司保持竞争优势。
工作设计的内涵
岗位设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。
岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。
工作设计的主要内容
岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
工作内容
工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面：
1）工作的广度。即工作的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持工作的兴趣。
2）工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。
3）工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。
4）工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。
5）工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力，工作态度的评价等；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。
工作职责
工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。
1）工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定。责任的界定要适度，工作负荷过低，无压力，会导致员工行为轻率和低效；工作负荷过高，压力过大又会影响员工的身心健康，会导致员工的抱怨和抵触。
2）工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广，否则二者脱节，会影响员工的工作积极性。
3）工作方法。包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等。工作方法的设计具有灵活性和多样性，不同性质的工作根据其工作特点的不同采取的具体方法也不同，不能千篇一律。
4）相互沟通。沟通是一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通，平行沟通，斜向沟通等形式。
5）协作。整个组织是有机联系的整体，是由若干个相互联系相互制约的环节构成的，每个环节的变化都会影响其它环节以及整个组织运行，因此各环节之间必须相互合作相互制约。
3、工作关系
组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。
通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。
工作设计的方法
岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。
工作轮换
工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。
工作扩大化
工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。
工作丰富化
所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。
工作设计的原则与实例
1. 给员工尽可能多的自主性和控制权。
例如，维修部经理允许维修人员自己订购零件和保管存货。
2. 让员工对自己的绩效做到心中有数。
例如，主管与下属进行定期的绩效反馈面谈，并且建立渠道让员工了解同事和客户对自己的评估。
3. 在一定范围内让员工自己决定工作节奏。
例如，实行弹性工作时间政策。
4. 让员工尽量负责完整的工作。
例如，建立项目管理制度，使员工独立负责一个项目从而接触一项工作的全部过程。
5. 让员工有不断学习的机会。
例如，让员工参加各种技能的培训并进行工作轮换，丰富员工所掌握的技能。
影响工作设计的主要因素
一个成功有效的岗位设计，必须综合考虑各种因素，即需要对工作进行周密的有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行岗位设计时，必须考虑以下几方面的因素：
员工的因素
人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足，随着文化教育和经济发展水平的提高，人们的需求层次提高了，除了一定的经济收益外，他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展，对工作质量的要求也更高了。
只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣，给他们的成长和发展创造有利条件和环境，才能激发员工的工作热情，增强组织吸引力，留住人才。否则随着员工的不满意程度的增加，带来的是员工的冷漠和生产低效，以致人才流失。因此岗位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。
组织的因素
岗位设计最基本的目的是为了提高组织效率，增加产出。岗位设计离不开组织对工作的要求，具体进行设计时，应注意：
1）岗位设计的内容应包含组织所有的生产经营活动，以保证组织生产经营总目标的顺利有效实现。
2）全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。
3）岗位设计应该能够助于发挥员工的个人能力，提高组织效率。这就要求岗位设计时全面权衡经济效率原则和员工的职业生涯和心理上的需要，找到最佳平衡点，保证每个人满负荷工作，使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。
环境因素
环境因素包括人力供给和社会期望两方面。
1）岗位设计必须从现实情况出发，不能仅仅凭主观愿望，而要考虑与人力资源的实际水平相一致。例如：在我国目前人力资源素质不高的情况下，工作内容的设计应相对简单，在技术的引进上也应结合人力资源的情况，否则引进的技术没有合适的人使用，造成资源的浪费，影响组织的生产。
2）社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。不同的员工其需求层次是不同的，这就要求在岗位设计时考虑一些人性方面的东西。
在21世纪，激励越来越受到管理者的重视，因为它是对员工从事劳动的内在动机的了解和促进，从而使员工在最有效率、最富有创造力的状态下工作。岗位设计直接决定了人在其所从事的工作中干什么、怎么干，有无机动性，能否发挥其主动性、创造性，有没有可能形成良好的人际关系等。优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得有意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件，组织才能形成具有持续发展的竞争力。
工作设计中的社会技术理论
工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。如果只强调其中的一个而忽略另一个，就有可能导致整个系统的效率低下，因此应该把生产运作组织看作一个社会技术系统，其中包括人和设备、物料等，既然人也是投入要素，这个系统就应具有社会性。人与这些物性因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，而后者，对于现代人来说是很重要的一个问题。因此，在工作设计中，着眼点与其说放在个人工作方式的完成方式上，不如说应该放在整个工作系统的工作方式上。也就是说，工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要。
如果把生产运作组织方式、新技术的选择应用和工作设计联系起来考虑的话，还应该看到，随着新技术革命和信息时代的到来，以柔性自动化为主的生产模式正在成为主流。但是，这种模式如果没有在工作设计中的思想和方法上的深刻变革，是不可能取得成功的。为此，需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。这种理论实际上奠定了现在所流行的 “团队工作”方式的基础。
工厂设计
工厂设计的四个目标为：质量安全保障性高，柔性高(能实现生产期望)，可利用性高，成本低。
食品工厂设计要求:
1．经济上合理，技术上先进
投产后,产品在质量和数量上均能达到设计所规定的标准。食品工厂建设的先进性反应着一个国家的经济和科学技术发展的水平，也反应着人民生活水平的高低，而食品工厂的先进性则首先决定于工厂设计的合理性，在日常生活中，我们经常会发现，许多刚刚建成的食品工厂，由于在设计上存在严重缺陷，致使无法正常生产，尚未投产就不得不进行返工或改造，还有一些食品工厂，由于在设计上缺乏前瞻性，投产一两年就不得不进行大范围的改造，使大量的人力和物力浪费，还延误了宝贵的生产时间，造成了经济上的巨大损失，由此可以看出，食品工厂设计在食品工业发展过程中有着及其重要的地位和作用。
2．在三废治理和环境保护方面必须符合国家 有关规定
与其它类型工厂的基本建设一样，“三废”处理的措施恰当与否，关系到产品质量和环境保护的问题，必须予以十分重视。这也是现代食品企业的最基本要求。
3.尽可能减轻工厂的劳动强度，使工人有一个良好的劳动工作条件。
4.考虑到食品生产的季节差异性。
食品工厂设计的原则
1、 符合经济建设的总原则：做精心设计、投资省、技术新、质量好、收效快、回收期短。
2、 设计的技术经济指标以达到或超过国内同类型工厂生产实际平均先进水平为宜。
3、 积极采用新技术，力求设计在技术上具有现实性和先进性，在经济上具有合理性。
4、 必须结合实际，因地制宜，体现设计的通用性和独特性相符合的原则，并留有适当的发展余地。
5、 食品类工厂还应贯彻国家食品卫生有关规定充分体现卫生、优美、流畅并能让参观者放心的原则。
6 、设计工作必须加强计划性、各阶段工作要有明确进度。
食品工厂设计的范围和内容
其范围涉及到建筑、 经济、机械 、 环保、地理、气象、市场营销等学科领域,所有一切都以食品为基础,食品技术人员是总设计师,向其它专业技术人员提出要求,其它专业技术人员按食品工艺要求来分别进行设计,各专业人员应相互配合,密切协作,共同完成食品厂的设计任务,要求设计者随时掌握各相关学科的发展动态及本学科的新知识、 新技术,将国内外新的科学成果在设计工作中得到体现.
工厂设计包括工艺设计和非工艺设计两大组成部分。所谓工艺设计，就是按工艺要求进行工厂设计，其中又以车间工艺设计为主，并对其他设计部门提出各种数据和要求，作为非工艺设计的设计依据。
（一） 工艺设计
食品工厂工艺设计的内容大致包括：全厂总体工艺布局；产品方案及班产量的确定；主要产品和综合利用产品生产工艺流程的确定；物料计算；设备生产能力的计算、选型及设备清单；车间平面布置；劳动力计算及平衡；水、电、汽、冷、风、暖等用量的估算；管道布置、安装及材料清单；施工说明等等。
食品工厂工艺设计除了上述内容外，还必须提出工艺对总平面布置中相对位置的要求；对车间建筑、采光、通风、卫生设施的要求；对生产车间的水、电、汽、冷、能耗量的要求；对各类仓库面积的计算及仓库温湿度的特殊要求等。
二） 非工艺设计
食品工厂非工艺设计包括：总平面、土建、采暖通风、给排水、供电及自控、制冷、动力、环保等的设计，有时还包括设备的设计。非工艺设计都是根据工艺设计的要求和所提出的数据进行设计的.
食品工厂工艺设计与非工艺设计之间的相互关系体现为工艺向土建提出工艺要求，而土建给工艺提供符合工艺要求的建筑；工艺向给排水、电、汽、冷、暖、风等提出工艺要求和有关数据，而水、电、汽等又反过来为工艺提供有关车间安装图；土建对给排水、电、汽、冷、暖、风等提供有关建筑,而给排水、电、汽等又给建筑提供有关涉及建筑布置的资料，用电各工程工种如工艺、冷、风、汽、暖等向供电提供出用电资料，用水各工程工种如工艺、冷、风、汽、消防等给排水提出用水资料。因为整个设计涉及工种多，而且纵横交叉，所以，各工种间的相互配合是搞好工厂设计的关键.
第一章 食品工厂基本建设
一.基本建设的内容
1.概念
食品工厂建设属于基本建设，所谓基本建设是指固定资产的建筑、添置和安装。基本建设是一项主要为发展生产奠定物质基础的工作，通过勘察、设计和施工以及其他有关部门的经济活动来实现。工厂、矿井、农场、铁路、水库、商场、酒店等工程的建设，机械设备、车辆、船舶等的添置和安装，机关、学校、医院、居民住宅等的建筑、设备添置和安装等都属于基本建设的范畴。
2.分类
基本建设按其经济目的可以分为生产性建设与非生产性建设，按照建设的性质可以分为新建、改建、扩建、重建、迁建、和更新改造等。新建是指项目建设为全新建设；改建扩建是在原来的基础上对项目进行增补；重建是指报废工程的恢复建设，又叫恢复；迁建项目是指由于项目改变地区而进行的建设；更新改造是在原有项目的更替和内含扩大而进行建设。
3.内容
基本建设的主要内容包括：
（1）建筑工程，如各种建筑物和构筑物的建筑工程、设备的基础、支柱的建筑工程等；
（2）设备（包括需安装的和不需要安装的设备）、工具、器具、办公家具的购置；
（3）设备安装工程，如生产、动力等各种需要安装的机械设备的装配、装置工程；
（4）与固定资产投资相联系的如勘察、设计等其他工作。
二.基本建设程序
基本建设的程序指的就是基本建设项目在整个建设过程中各项工作的先后顺序，建设顺序是由基本建设进程的客观规律所决定的。基本建设受地质、水文等自然条件和各种物质、技术条件的制约，要求人们在工作中必须遵循一定的基本建设规律，按照科学的逻辑顺序安排基本建设项目的建设工作。
基本建设工作涉及面广，内外协作配合环节多，必须有计划有步骤、有程序地进行，才能达到预期的效果。按照国家发展改革委员会（原国家计委）和国务院相关主管部门的要求，一个基本建设项目从计划到投产，必须经过下列几个阶段：
第一阶段，前期准备阶段。包括提出项目建议书；进行项目可行性研究；进行项目评估；正式立项、签订投资（或贷款）协议书；进行项目扩初设计等工作。通过这一阶段的准备，使项目的开展建立在科学民主决策的基础上，促进项目顺利进行。
本阶段所提出的项目建议书，是初步确立投资意向。它必须符合当地经济发展规划的要求；符合国家的产业政策和投资政策；符合因地制宜的原则。然后经过项目可行性研究和评估，为决策是否立项提供科学依据。
第二阶段，项目实施阶段。严格按项目评估报告及扩初设计的要求实施项目。为保证项目实施的高质量，达到预期的目标，在整个实施过程中重点工作是加强管理：实行科学有效的计划管理、资金管理、物资管理、工程技术管理，建立健全统计、会计核算制度，实行严密的科学监测，保证项目顺利实施。
第三阶段，竣工验收阶段。应按项目文件提出的目标检查验收项目完成的内容、数量、质量及效果。评价评估报告的质量，总结项目实施过程的经验教训，并颁发项目竣工验收证书。
在项目建设程序中，项目建议书、可行性研究、编制设计计划任务书的项目建设准备阶段统称为建设前期，勘察、设计、施工、安装、生产准备与试产、验收阶段统称为建设时期，交付生产后生产经营阶段称为生产时期。
三.项目建议书
食品工厂项目建设前期的第一项工作就是编制项目建议书。项目建议书是项目拟建单位或业主根据国民经济发展规划、行业发展规划和地区社会经济、产业发展规划以及本单位的具体情况，经初步调查研究，提出的基本建设项目立项建议。项目建议书表达的是对建设项目的轮廓设想和投资意愿，项目建议书内容经有关部门批准立项后才能进行下一步的可行性研究。
项目建议书在编制前，首先要向有关部门反映立项的愿望并了解他们的意见，进行基础资料的调查和收集，进行综合分析、确定生产路线、进行厂址勘探、了解建厂条件、提出总图（Assembly Drawing）设想、估算投资费用和经济社会生态效益等，然后正式编制项目建议书。项目建议书的编制要求的范围和深度不及可行性研究报告，篇幅也不长，一般来说编写的分工没有那么细，这就要求编写人员不仅对工艺专业熟悉，对非工艺专业的内容也要熟知，要知识面广、经验丰富、综合能力强。
项目建议书的内容主要包括以下几个方面：
（1）项目建设的目的和意义，即项目提出的背景和依据、投资的必要性及经济意义；
（2）产品需求初步预测；
（3）产品方案和拟建规模；
（4）工艺技术初步方案（如原料路线、生产方法、技术来源）；
（5）主要原料、燃料、动力的供应；
（6）建厂条件和厂址初步方案；
（7）公用工程和辅助工程的初步方案；
（8）环境保护；
（9）工厂组织和劳动定员；
（10）项目实施初步规划；
（11）投资估算和资金筹措方案；
（12）经济效益和社会效益的初步估算；
（13）结论与建议。
四.可行性研究
项目可行性研究是项目前期准备阶段的核心工作内容。项目可行性研究和评估的结论关系到项目的投资决策，又是项目上马以后实施过程中进行管理工作的重要指导性文件和项目竣工时验收的主要依据。国家明确规定：“各类项目都要做好可行性研究，所有投资都要讲求效益。”，这充分表明了项目可行性研究工作的重要性。原国家计划委员会1983年正式颁发了“关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法”，该“办法”提出：可行性研究是建设前期工作的重要内容，是基本建设程序中的组成部分。凡编制可行性研究的建设项目，不附可行性研究报告及审批意见的，不得审批设计任务书。
1.概念
可行性研究是对拟建项目在工程技术、经济及社会、环境保护等方面的可行性和合理性进行的研究。具体地说，项目可行性研究是对拟定建议中的若干项目实施备选方案，组织有关专家从市场营销、技术、组织管理、社会及环境影响、财务、经济等方面进行调查研究，分析各方案是否可行，并对它们进行比较，从中选出最优方案的全部分析研究活动。可行性报告是在市场细分的基础上，企业投资新市场、新产品或改变经营策略的依据，是企业内部统一思想，统一认识的工具．是评估项目风险与回报的最初级文件，是对投资者的第一份承诺书。即使在计划经济年代，可行性报告也是必不可少的，是企业上项目，要资金的关键文件 。
2.可行性研究的依据
1）根据国民经济和社会发展长远规划及行业和区域发展规划 进行可行性研究。
（2）根据市场供求状况及发展变化趋势。
（3）根据国家计划部门批准的项目建议书。
（4）根据可靠的地理、自然、气象、地质、经济、社会等基础资料。
（5）根据与项目有关的工程技术方面的标准、规范、指标等。
（6）根据国家公布的关于项目评价的有关参数。
国企的可行性报告是为了说服上级领导并得到相应的批准和支持，并假定上级领导比他们自己更了解情况。而报告一旦被批准，上级领导就要承担相应的责任。
外企的可行性报告从目的上讲是写给自己企业看的，是为了说服自己而不是说服别人，尽管一些大项目也要上级批准，但其目的主要是在企业内部各部门之间达成共识，对机会、挑战、困难和风险有详细的分析。
内容上的差别：
国企：
一是国企的可行性报告强调为什么要上这个项目，但忽视如何进行这个项目，似乎要等项目批准之后才去考虑具体的实施方案和计划 ；
二是国企的可行性报告中宏观的、模糊的数据多，而微观的、具体的数据和信息少，如果上级领导不了解相应的市场和用户的状况，很难作出判断，只能闭着眼睛签字；
三是国企的可行性报告没有或很少有具体的、可以量化的衡量标准和责任分配，这为以后出现大的偏差和问题打好了伏笔，便于“过关”；
四是国企的可行性报告对今后几年的市场预测偏于乐观，似乎不这样乐观就得不到批准，对可能发生的各方面的“不测风云”认识不足，甚至有认识也不写上去。这样出现偏差时就可以强调客观原因，归结到不可预测性上；
五是国企的可行性报告对市场、用户、竞争和风险的评估太粗、太少，没有考虑到自己企业投资一个热门项目的同时，其他企业也可能在准备上类似的项目，成为自己的竞争对手，所以就不讲市场份额的问题，把市场总规模当成了决策的主要参考标准，自然也就没有“市场细分”和“市场定位”这样一些概念。
很多国企领导也经常谈论市场经挤、市场导向、用户导向、目标管理等方面的内容，也能从宏观上讲得很明白，做一个非常出色的报告和职工动员大会，但接下来人们能做什么，企业如何去实施这些概念则不甚了
外企：
一是跨国公司在全球范围内采用同样的或类似的报告格式，便于统一标准，统一分析方法，便于他人理解，同时也便于企业去搜集信息、整理数据、准备报告；
二是宏观的和微观的数据并存，有量化的数据和信息以及其“出处”（信息来源），对结果做出最差情况下、通常情况下和最佳情况下的三种预测；
三是将今后几年如何实施这个项目写得很具体，从人员、资金、设备、组织结构等方面做出全盘规划和分年度实施计划和预算，以保证项目能按规划顺利实施并完成，同时由于每个月或每个季度都有明确的“里程碑”式的分阶段目标和检查方法，就便于及时调整和修正，以达到最终目标；
四是对市场和潜在市场、用户和潜在用户、竞争与潜在竞争、风险与潜在风险、问题与潜在问题分析讲得很具体，对各种可能发生的偏差有一个基本的估计，并对客观环境可能发生的变化及发展趋势做出一系列假定和预测，这样企业就必须从主观上检查自己，承担相应的责任，而不是强调客观原因；
五是对执行的方式和方法，流程和步骤有一个明确的描述，便于上级领导和专业人士进行评估和分析，因为这两类人不会比企业自己的相关人员更了解所在的市场、用户、竞争等方面的情况，但他们对方式和方法、流程和步骤却有很深入的理解和掌握，能从这些方面提出一些疑问、提醒、建议和对策，使可行性报告更完整更全面，对风险和问题有足够的认识。
7.项目可行性研究的主要内容
项目可行性研究内容丰富，涉及项目建设的方方面面，但一般地说，主要从市场营销、技术、组织管理、社会与生态环境影响、财务、经济等六方面是否可行进行分析研究。
(1)市场营销方面。其分析主要从两方面进行：一方面是项目所需的投入资源能否保质、保量、以合理的价格及时保证供给；另一方面是项目的产品能否通畅地保证销售。
(2)技术方面。任何一个项目都必须有技术设计，要根据项目目标，对于项目的规模、地点、时间安排、技术措施、资源需求等做出计划。它涉及项目的人力、物力、财力、科技等资源的投入和项目的产出，是进行其他方面分析的起点。
(3)组织管理方面。作为一个项目，必须有独立的项目组织管理机构，项目开展的结果好坏，很大程度上取决于负责这些项目的组织管理机构的质量，搞好组织管理方面的分析也是项目准备工作的重要方面。
(4)社会与生态环境影响方面。是否有利于提高农民的收入水平，缩小贫富之间的差别 ；是否能有效地创造就业机会 ；是否能够提高人们的生活质量 ；是否能改善生态环境，促进经济可持续发展。
（5）财务方面。任何一个项目的开展，投资者首先而且最普遍关心的问题是有没有足够的资金来保证完成项目，并能够保证以后继续经营和保持这个项目；这个项目能给投资者们带来多大的经济利益。这种从项目投资者的立场出发，围绕着参加者们的利益而进行的项目效益分析，称之为财务分析。它是从投资者这一微观环境对项目进行的分析 。
（6）经济方面 。对于决策部门来说，更重要的还要考虑项目能否对整个国民经济的发展做出重大贡献。这种从整个国民经济的角度出发，分析项目是否能给国民经济带来利益的分析，我们称之为国民经济分析。它是从国民经济的宏观环境对项目进行的分析。
8.可行性研究报告的写作方法和内容
可行性研究报告一般包括四个部分：文字报告（封面、目录、正文）、附表、附图和附件。
可行性研究封面封面要突出项目执行单位、可行性研究承担单位及各自的负责人，以及可行性研究负责人资格审查单位，最后列出项目建议书的批准单位和批准文号。封面参考格式见图
可行性研究目录。一般应列出章、节两级目录，如果报告规模较大，可以列出章、节、点三级目录，以便查找。
正文后面是附录，附录包括附表、附件和附图。
附表有：①基本财务报表。包括现金流量表、损益表、资金来源与运用表、资产负债表、财务外汇平衡表、国民经济费用效益流量表、经济外汇流量表等。②辅助财务报表。包括固定资产投资估算表、流动资金估算表、投资计划与资金筹措表、主要投人物和产出物使用价格依据表、单位产品生产成本估算表、固定资产折旧估算表、无形资产及递延资产摊销估算表、总成本费用估算表、产品销售收人和税金及附加估算表、借款还本付息估算表等。
附件包括：项目建议书批准文件、企业营业执照、银行承贷文件、财政配套承诺文件、水及电供应文件、技术证明（如无公害生产等资源条件证书、专利证书、科技成果鉴定证书等）、咨询机构资质证书、其他必要附件。
附图包括：①项目区位置图。②项目区现状图。③项目规划布局图。④其他
超强震撼德国制造业
震撼，的确强悍！光刀具就相当不错了，厉害！这才是人类文明和科技进步的标志。不是我妄自菲薄，我估计国内设计出来一个容易，问题你造不出，就像老美的蒸汽弹射一样，原理很简单，但是你就是造不出来。。。虽说中国能造出5轴联动的，不过还是有差距，貌似现在国外的五轴还是对中国禁运的，居说咱们正在追，而且进步很明显，只是很多高级机床，平时离我们生活太遥远了，而且对此几乎不宣传，看来中国在精度和材料两块有差距，金属方面一旦有突破，配合这巨大的产能估计真就天下无敌了。
库存管理的运营战略
库存在商业运作中必不可少，但过多库存不仅隐藏问题，而且增加持有成本。日本制造商优于西方制造商在于运用小量多次订货。而西方公司着重于改善安全库存。A\B\C法对安全库存的减少比较有效。而全员库存管理与库存记录的准确性都是优化库存最基本的手段。
日本企业对OEE的定义OAPQ
日本企业对OEE的定义为资产的增值时间与财务入账时间的比值。如果资产在财务账上的时间为20天，增值时间为16天，则OEE为16/20，即80%。定义OEE的目的是为了让资产永不停歇地通过最小盈利单元为企业创造价值。
假设某一段自然时间为100小时，一般用S表示，其中10小时没有订单，则该10小时称之为非计划(生产)时间或无订单时间，其余90小时称之为可利用时间或者订单时间，一般用OT表示。则O为订单(满足率)=OT/ST=90/100=90%；
假设在有订单时间90小时内，需要8个小时完成维护、沟通、清洗和等待等，剩余81小时称之为可利用生产时间APT，则A为可利用性=APT/OT=82/90=91%；
假设在可利用生产时间内，有3个小时的短停时间，则82-3=79为生产时间PT，则P性能或机械效率为79/82=96%；
假设在生产时间内有1个小时的取样时间，则增值生产时间为VPT=78，质量Q=78/79=98.7%;
OEE=O*A*P*Q=90%*91%*96%*98.7%=78/100=78%。
设备综合效能OEE与产能利用率TEEP的区别
设备综合效能OEE是Overall Equipment effectiveness的译称，反映在给定生产时间条件下，有效生产时间或者合格品生产时间的占比；而产能利用率TEEP是Total effective effeciency of production的译称，反映在自然时间条件下，有效生产时间或者合格品生产时间的占比。
怎样开展生产运营管理
最近有许多朋友问我怎样系统地进行运营生产管理活动,其实归纳起来不外乎产量、质量、成本、交期、安全与士气这几个方面。
产量比较好搞一点，最主要是搞好计划，按照计划及时足量生产就可以。核心思想是拉动式准时化管理，将每一道工序当做接力管理，接力棒的交接明确交接对象，交接地点，交接时间与交接内容即可。有的管理人员将之称之为看板管理。
质量稍微难一点，但是主要遵循两类分布就可以了，一类是正态分布，一类是二项分布。正态分布主要解决的是产品合格率的问题，现在流行的叫法是6西格玛管理或者DMAIC管理或者精益管理，核心是降低正态分布的标准差，提升过程能力CPK，控制的对象为可量化的生产要素，如原辅料用量，设备参数如液压、冷却水流量等；二项分布主要解决产品是否合格以及能否放行的问题。有时候可以用泊松分布进行模拟AQL可接受质量水平。质量管理的核心不在于结果审核，而在于过程管理，HACCP是质量管理的思想指导工具，具体运用尚需进一步分解，如利用控制图进行生产管理等。
成本管理的难点在于怎样确认冗余生产活动与必要生产活动(注意要区分增值生产活动与非增值生产活动)。比如清洗2小时就可以清洗完全，2小时以上的清洗活动就是冗余生产活动；再比如每年维保3次就可以达到极限MME99.5%,那么多余的维保活动就是维保冗余；再比如封箱胶5克+-0.5就足够了，5.5克以上的用胶就是用胶冗余。成本管理最主要的工作就是寻找生产活动的平衡点(保障既定质量的最必要生产活动)，将冗余生产活动进行去除或者降低。成本冗余图是将生产流程、动因与成本项目结合在一起反映冗余活动的有效工具。
生产维保活动往往侧重设备维保而不注重人员维保，其实生产活动的另一核心是人员维保。设备维保周期其实利用计算公式很好进行规划。首先统计某一故障模式(即分析到备件的故障或失效)的发生概率P，再统计某一故障模式的严重程度S(故障一般用故障时间进行表述)，一般设备维保的贡献度PF为1,则首先用PS柏拉图确定关键部件失效，然后计算维保周期1/P即可；而人员的维保则极为复杂，需要从三个方面着手，最基本的为技能，再者为思维，最高层面为心智。技能维保方面首先要根据工作需要建立技能矩阵，各项技能的矩阵需要由P*S*PF进行计算；思维层面主要是给大家一种思维模式，比如说问题的解决就可以遵循戴明环PDCA，质量问题可以遵循DMAIC等；而心智管理的核心是满足员工需求，调动大家的积极性，建立以厂为家的向心或者主人翁绩效(有的单位使用人员流动率来标识员工的向心力)。向心力强了，往往士气也就高了，其实也就是所谓的士气管理。
安全管理的思想不在于严管，而在于疏通。本质路径来源于员工本身。具体做法可以先强调安全知识，建立安全意识；再者需要发动一线员工发现与改善安全隐患点；最终养成安全习惯，丝毫不懈怠，具体可以上班前班会强调，上班时隐患点标语警示等。
日本企业经营战略的目标理念
日本企业的目标理念，鲜明地表现出日本企业在制定经营战略目标时的个性特征。
日本是一个岛国，国土狭小，资源贫乏，使日本人具有极强的开拓精神。要开拓就要有明确的目标。日本是一个目标意识极强的民族，无论是企业还是员工，总是怀着强烈的目标感行事。
日本企业家普遍认为，明确的目标，是企业成功的关键。企业家的任务，就在于认请自己的使命，定下奋斗的目标，发挥目标的指向力，切实领导下属完成任务。
日本企业的目标理念，具有如下特征：
第一，日本企业的目标理念，是企业使命的具体化，它与企业的使命保持一致。日本企业大都从企业与社会相互关系出发规定企业使命，企业目标规定为对社会做贡献等，企业目标反映出尊重社会公共利益的要求，以及符合社会发展的要求。有资料显示，296 家公司的目标理念中，149 家 占( 55%) 把对国家社会做贡献、共同繁荣作为企业基本目标。企业目标是公共性的，不是狭隘的。但目标又有个性，不是千篇一律。例如，日本重建大王坪内寿夫，在接收日刊《新爱媛》这份报纸时，把报纸的目标定为“彻底地方化”，提出“地方报论”的目标理念，要求《新爱媛》为地方建设服务，把重点放在地方报道上。
第二，目标的增长指向性。日本公司的目标可以分为两类：系统目标和参与性目标。系统目标是企业资源持有者的期望值的公分母，它是满意的先决条件。销售的增长，利润和组织的稳定性是系统目标的具体内容。参与者目标是互不相同的资源持有者的直接愿望，保护就业和红利是参与者的目标。调查表明，对日本公司来说，销售额、增长率和利润额的增长，成为最重要的系统目标。据对269家企业的统计，公司繁荣，公平利润，稳步前进，获得信任，雇员福利，尊重雇员等目标共占46%。日本的企业大都反映了增长性目标的要求。但是，增长不是一种短期的指向和行为，而是一种长期的远景和梦想。
第三，目标的宏观性。日本企业目标理念比较宏观，着力于指出方向。例如，日本中气公司的目标是：“电脑与通讯”；松下电器公司的目标是：象自来水那样不断生产，创造无穷的物质财富，建设人间天堂”；西武流通集团的目标是“建设市民产业”；东京化学工业公司的目标是“通过创造，贡献于世界文化产业”等等。
第四，注重目标的长期时限。日本公司大都注重长期绩效，以目标理念引导员工长期思考。日本的大多数企业家认为，如果企业在多角化经营中投入大量资金，而忽视研究开发的投入，虽然当前的销售额会增加，但将来的销售额必将减少；如果公司不实行技术和设备更新，眼前的利润还可以增加，但设备的性能会降低，利润最终必然下降；如果公司不花时间来培养员工，那么员工将来的能力和士气还会下降。因此，目标理念一定要引导全体员工、特别是决策层和管理层形成长期思考的概念。
第五，目标的阶段性。阶段性目标把目标具体化、定量化，使之可以实践。具体目标会唤起员工达成目标的愿望，并寻求解决的方案，为企业带来朝气蓬勃的活力。例如，松下公司就曾实施过三个五年计划，提出过三个阶段奋斗的目标。第一个五年计划是1956年到1960 年，提前一年完成200亿日元营业额的目标。在此基础上，立即提出第二个五年计划的目标，
即在由六天工作制改为五天工作制的情况下，保持公司原有营业额和原有薪资不变。这个目标又得到圆满实现。1967年松下提出第三个五年计划的目标：“松下电气公司的经营、工资水准领先欧洲各国，并接近美国。”这个目标也得到实现。松下深有体会地说：“经营者必须随时有‘希望做这种事，但愿公司达成某种目标’这种理想。只要能根据这种理想，依次地提出目标，就能保持企业活力；若自满于现状，并怠慢工作，必定导致企业老化，甚至遭到淘汰。”目标理念的具体化和阶段化，使员工有目标，企业有张力、活力，就能保持锐进，保持创新，实行公司上下总动员，不仅能使公司使命得以实现，而且使公司保持青春。
第六，注重把目标理念转化为员工的行动。日本企业不仅注重在员工中确立目标理念，同时注重用具体目标和阶段目标激励员工，而且十分注重教导员工怎样把目标理念转化为行动。例如，德田虎雄为了实现自己“要改善日本医疗事业”的宏大目标，大学毕业之后办起了医院，提出了实现总目标理念的具体目标理念：“患者可以把生命放心地托付给医院”，“办成一个保护患者的健康和生活的医院。”德田虎雄采取了6条具体措施：1. 一年到头没有休假日，昼夜24 小时门诊。2. 不收住院押金和小病房差额费和空调病房费。3. 对经济困难的患者免收")*的健康保险费。4. 垫付住院生活费。5. 谢绝收患者的一切礼物。6. 不断提高医疗技术和服务态度。德田虎雄取得了成功。日本企业往往通过远大的目标理念，为自己提出超过其实力一百倍的目标，使企业能脚踏实地一步一步付诸实践。他们认为，远大目标实现成为实现下一个目标的基础和手段，从而使下一个目标更远大。超过自己实力十倍百倍的目标，会激起更大干劲，同时会得到众人的帮助。可行的目标必须确定其期限，没有期限的目标，实际上是无目标。有了期限就有了紧迫感，就能全力以赴地去实践。目标一经确定，就要立即去做，即使没有准备就绪，也要立即行动，在行动中准备。在追求目标实现过程中，要不怕困难、挫折，坚韧不拔地奋斗，才能达到目标。
日本企业的目标理念，除了反映企业目标的根本价值导向外，还有一部分是如何制定目标的理念。了解了这一部分理念，对日本企业的目标理念就有了全面把握。
第一，要把制定目标，看做企业家人生意义的一部分。他们认为，企业家的使命要求企业家必须把自己的人生意义，定在超越个人之上，人生意义就是目标，没有明确的人生意义就没有目标。因此，制定企业目标，必须紧紧把握和反映企业家对人生意义的认识。企业家对人生意义认识的境界高远，企业的目标也就高远。目标短浅、追求低下的企业，不可能有具有使命感的目标。
第二，发挥集体智慧，共同制定企业远大目标。在制定企业目标时能集中集体智慧，不仅会使目标制定更符合企业实际，而且会得到很高的认同。松下认为，考虑问题应有两个基轴：一个是“横的思考轴”，就是“集中众人之智”。另一个基轴是“纵的思考轴”，就是在集中众人思考的基础上，以个人对自然法理的把握提炼众人的意见，达到两者的融合统一。把集体智慧集中起来，又经过企业家深入地思考和周密的策划，企业提出的目标不仅会高远而准确，而且由于目标是大家制定的，所以目标的号召力和推动力会特别强，工作起来大家的情绪就会十分高昂。
第三，制定目标必须同时制定完成目标的方针，使目标得到现实的保证。目标是一个总的方向。实现目标必须有强有力的方针政策作保证，员工在实现目标时才能做到心中有数，知道具体应当怎样做。这是日本企业的目标往往能长期坚持的原因。
第四，目标不是为制定而制定，要使目标真正发生动力作用、导向作用，还必须要有体制的保证。首先是终身雇佣制把个人的职业生涯与企业的盛衰结合起来，使企业的目标得到组织体制的有力保证。日本员工劳动形态的本质特征是，他们根据企业目标自发地考虑企业最需要做什么，并积极主动地去促进它们实现。换句话说，他们不是被动地在规章制度和命运的约束下去工作，他们是站在企业的立场上心怀企业目标去工作。其次是年功序列制保证了员工在待遇上一定程度的平等性，员工能把个人的命运和企业的命运直接联系起来，把个人目标和企业目标直接联系起来。这种制度在实际上保证了企业员工把企业经营目标作为个人目标的逻辑延伸。日本企业体制的这种保证，使企业目标制定不仅成为必须，而且其
实现也具有普遍的动力。虽然目前在这些方面已经有所变化，但可以从中领略到日本企业制定目标的理念。
第五，对员工经常进行经常性的目标教育，使员工变得越来越钟情目标，目标对员工的作用越来越大。目标教育要讲根本目标、大目标。目标越大成功越大。松下认为，领导者的责任就是为企业“树立确切的目标”，对员工进行目标教育，使“有知识的人员贡献知识，有技能的人贡献技能，各人贡献自己的专长，汇聚各种不同的知识和力量，有效地达到目标。”
运营改善的使命
人尽其才，--------到岗率、尽职率、时间利用率、改善率与可持续度五个维度来衡量。
机尽其效，--------主要用综合设备效率来衡量，影响的三要素为可利用率、效率与质量。
料尽其用，--------主要用原料利用率来衡量。
法尽其适，--------主要用生产力来衡量，体现柔性管理。常见的KPI为投入与产出比。
环尽其宜，--------主要用员工的士气、离职率与事故率等来衡量
测尽其质。--------主要用AQL值等衡量，支持KPI为测量精度，CPK等。
冰淇淋生产浪费的减少
冰淇淋生产浪费主要在：
1，预处理罐料液的残留；卫生泵一进空气，罐底料液往往抽不干净，换取不受空气影响的卫生泵，将料液抽取干净，一年下来光料液残留减少也能省出个几十万；
2，老化罐供料不稳；
3，凝冻机膨化不稳定；这样造成每年的过量灌装损失大概在十多万左右。最好的办法就是控制凝冻机的压力等。
4，隧道线拔模不畅。分析原因往往是机械手维修保养不到位甚至不维保造成，只要做好计划维保，每年损失可以减少十多万不成问题。
5，手工灌料的学问在于时时称量，采用盒须图，均值图等在线控制曲线将灌装容量控制在期望范围之内即可。
进阶理论
探讨运营管理的理论以及数学运算，如统计学、微积分等数学模型的生产实践应用。
6西格玛管理DMAIC
DMAIC是商业领域广泛应用的结构化问题解决工具或者方法，是6西格玛5个改善阶段英文名称首字母的缩写：定义Define-测量Measure-分析Analyze-改善Improve-控制Control。该工具引导团队有逻辑地分析问题的根原因，获得最好的生产实践或行动方案。其鼓励“圈内”创造性思维，也就是不脱离现有的基本流程，产品或服务。如果需要重新设计流程(不包括改造)，产品或服务，请参照DMEDI(6西格玛精益设计)。
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定义Define |
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测量Measure |
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分析Analyze |
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改善Improve |
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控制Control |
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建立制度 |
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流程细节 |
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决定关键要素 |
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潜在措施 |
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预防风险 |
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确立目标 |
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识别关键要素 |
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识别潜在根原因 |
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最好实践 |
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SOP |
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客户反馈 |
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运作指标 |
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减少罗列潜在根原因 |
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改善流程 |
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过程控制 |
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财务收益 |
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数据计划 |
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分析根原因影响 |
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先导实施 |
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实施措施与测量 |
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流程范畴 |
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测量系统分析 |
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根原因与关键指标关联 |
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目标实现分析 |
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识别机会 |
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沟通计划 |
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数据搜集 |
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根原因排序 |
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推广计划 |
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团队建设 |
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总结交付 |
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总结交付 |
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总结交付 |
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总结交付 |
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总结交付 |
实施DMAIC一般有两种方式：
- 项目团队方式
黑带全职
小组成员兼职(需要完成日常工作)。
小组成员必须参与项目的每一个阶段。
持续时间一般为1-4个月。
- Kaizen方式
1-2周快速分析DMAIC5个阶段。
由团队领导与黑带组成的子组进行定义Define，有时测量Measure的准备工作。
接下来的工作由其他团队成员进行，这些成员为临时抽调的全职成员。
实施DMAIC的两个前提：
- 问题比较复杂：需要涉及不同层次的人员分析与解决。
- 风险系数比较高：可能会影响到现有的流程、客户、产品或服务。
人类的天性是跳跃思维，快速得出往往是不恰当的结论，如果你确实认为原因很简单，那你可以省略DMAIC的几个步骤，不过你先得思考以下几个问题：
- 有没有数据支撑你的结论；
- 我是怎么知道问题的答案的；
- 这个结论或措施有什么不好的因素。
如果以上的思考结果是否定的，我们就得慎重决策是否跳步DMAIC。
基本经济订货批量模型
假设某种原料以某种速度消耗，单位年持有成本为H，单批次订货量为Q，年度总需求量为D，单批次订货成本为S，则总的成本TC=Q/2*H+D/Q*S(因为库存初始值为Q，单次库存消耗为0时再次订货，所以平均库存为Q/2)。为求最小TC，采用微积分dTC/dQ趋近于零时的Q值，则H/2+DS/Q/Q=0 Q=SQRT(2DS/H) 则为基本经济订货量。年度订货次数为D/Q;订货周期为运营天数*Q/D。如果多量订货存在折扣，则总的成本TC=Q/2*H+D/Q*S+PD，其中P为单位原料价格。
线性规划与价值链管理
线性规划Linear programming的目的在于将措施与目标以线性的方式表现出来，将措施或生产实践的有效性量化，比如世界级的措施有效性一般用Pearson系数来表示为0.8；生产利润用出场价格减去生产成本；生产成本等于生产要素成本总和等。措施有效性重在衡量生产效率；一旦能够衡量成本与价值，就等于引入了价值链管理，尽管是初步与原始的。
经济生产库存
生产库存为I=nP-nU，其中P为单位生产速度，U为单位交货或者分销速度，Q0=np，为生产规模，一般最经济生产规模用Q0进行表示。最省生产成本TC=持有成本+生产成本=(I/2)*H+(D/Q0)S, 其中H为年度持有成本，D为年度预测分销量，Q0为生产规模，S为单次生产成本，如CIP或检验成本等。 根据Q0/I=(np)/(n(P-U))计算出Q0=SQRT(2DS/H)*SQRT(P/(P-U)); 循环时间=Q0/U; 生产时间=Q0/p; 最大库存水平为I=Q0(P-U)/P，平均库存水平为I/2.
假设某单位某产品每年发货量D为48000吨，每天生产量P为800吨，每天发货量200吨，每吨产品的持有成本H为1年1美元，单次生产运营成本S为45美元，工厂每年运营240天，确定1，最经济生产规模Q0；2，年持有与生产成本最小值；3，最经济运营规模的循环时间；4，运营时间。
解答：
1, 最经济生产规模Q0=SQRT(2DS/H)*SQRT(P/(P-U))=SQRT(2*48000*45/1)*SQRT(800/(800-200))=2400吨；
2, TC=持有成本+生产成本=(I/2)H+(D/Q0)S
I=Q0(P-U)/P=2400(800-200)/800=1800吨；TC=1800/2*1+48000/2400*45=1800美元；
3, 最经济运营规模的循环时间：Q0/U=2400/200=12天
4, 运营或者生产时间：Q0/P=2400/800=3天。
运营决策之约束优化模型constrained optimization model
约束优化模型constrained optimization model将运营决策以数学模型进行表现，从而计算最有决策(decision)或方案(solution)。需要定义三个方面，首先是决策变量Decision variables，比如维保费用，人工费用等；目标函数Objective function，即表述目标产能或利润的计算公式；约束constraints代表一系列的条件限制，比如不得超预算等。
假设某单位为追求最大生产力Productivity确保市场需求，有两种设备类型：M产能为5吨/小时;Y产能为3吨/小时；而使用M设备的维保因子为2，Y设备为3，年度预算不得超过24,000小时；设备人员费用为：M3，Y1.5，年度预算不得超过18,000小时；试决策该两台设备的生产方案。
第一步首先选择决策变量，影响最终决策的因素为两台设备M与Y，所以讲M与Y设定为决策变量；
第二步建立目标函数： 首先是产能OEE，表示为5M+3Y，再者为维保花费，表示为2M+3Y，最后是人员花费，表示为3M+1.5Y。
第三步约束表述：首先是产能OEE最大化，即5M+3Y趋近于无穷大，也就是M需要无穷大，其为第一决策因素; 维保与人员费用为第二决策因素：维保预算不超预算，即2M+3Y<=24,000；人员目标函数为3M+1.5Y<=18,000。
第四步明确决策变量约束：经运算得出：第一决策因素：M=OO; 第二决策因素：M<=3,000, Y<=6000
第五步明确决策：M=500，Y=100; 年度产能计算为：5M+3Y=5*3000+3*6000=33000吨/年
（由于第一决策因素或变量为产能，而产能由小时决定，所以第二决策变量的费用需要转化为小时数，该例子为了简化计算，直接将维保或人工费用转化为小时数；如果有费用约束，如人工，则由小时人工费转化总人工费用为约束小时数）。