企业承包商选择理论

        企业或者工厂使用承包商的目的是为了提高劳动生产率。

        选择承包商需要可虑两条：

        1，战略考量：外包活动对企业或单位所选择的的市场地位从长远来讲是否能够增进其竞争性优势。如乳品企业在考量维护是否外包时就需要考虑自主维护能否增加牛奶产品的市场竞争优势。如果自主维护能增进奶产品竞争优势，则自主维护是战略性的，如果不能，则非战略。

        2，竞争力考量：该活动与外部服务资源相比较是否具有竞争性。如乳品企业在计划做计划维保的时候需要考虑自己在进行该工作本身的时候，是否具备较好的能力或者竞争性。

        如果该活动既是战略活动又具有竞争力，则需要维持现状。即外包模型中的第1区域：维持现状；

        既非战略亦非竞争：投资的价值不大，则需要外包。即外包模型中的第2区域：外包；

        战略非竞争：需要重组而提高成本性、质量性与速度性。即外包模型图中第3区域：重组；

        非战略而具有竞争力优势就需要作出选择，即外包模型图中第4区域：作为独立单元卖掉，向外部组织提供服务，外包给其它单位或者将其转变为战略竞争性优势。

        外包类型有：

        分包:公司需要控制整个流程，但是缺乏执行流程的资源。
        外包:公司定义产出和管理承包商关系来达到目的，但是不参与产出流程。
        合包:双方都对流程作出贡献，分享收益。
       

        外包时，也需要像资产管理与物料管理那样有侧重地管理。主要有如下四个考量因素：

        1，战略性(市场山只能发现2%供应商，50%花费)：供应商或者外包商提供高水平的产品、服务或者功能，而这些市场无法持续提供；

        2，专业性(市场上有1%供应商，15%花费)：亦能提供高水平的服务，但是也有相对廉价的竞争者；

        3，商品性(12%供应商，30%花费)：价格比较高，但市场的获得性比较高；

        4，交易性(85%供应商，5%花费)：价格低，服务商比较多。

        战略性供应商管理是重点，其次是专业性与商品性供应商，最后是交易型供应商的管理。