怎样开展生产运营管理

最近有许多朋友问我怎样系统地进行运营生产管理活动,其实归纳起来不外乎产量、质量、成本、交期、安全与士气这几个方面。
产量比较好搞一点，最主要是搞好计划，按照计划及时足量生产就可以。核心思想是拉动式准时化管理，将每一道工序当做接力管理，接力棒的交接明确交接对象，交接地点，交接时间与交接内容即可。有的管理人员将之称之为看板管理。
质量稍微难一点，但是主要遵循两类分布就可以了，一类是正态分布，一类是二项分布。正态分布主要解决的是产品合格率的问题，现在流行的叫法是6西格玛管理或者DMAIC管理或者精益管理，核心是降低正态分布的标准差，提升过程能力CPK，控制的对象为可量化的生产要素，如原辅料用量，设备参数如液压、冷却水流量等；二项分布主要解决产品是否合格以及能否放行的问题。有时候可以用泊松分布进行模拟AQL可接受质量水平。质量管理的核心不在于结果审核，而在于过程管理，HACCP是质量管理的思想指导工具，具体运用尚需进一步分解，如利用控制图进行生产管理等。
成本管理的难点在于怎样确认冗余生产活动与必要生产活动(注意要区分增值生产活动与非增值生产活动)。比如清洗2小时就可以清洗完全，2小时以上的清洗活动就是冗余生产活动；再比如每年维保3次就可以达到极限MME99.5%,那么多余的维保活动就是维保冗余；再比如封箱胶5克+-0.5就足够了，5.5克以上的用胶就是用胶冗余。成本管理最主要的工作就是寻找生产活动的平衡点(保障既定质量的最必要生产活动)，将冗余生产活动进行去除或者降低。成本冗余图是将生产流程、动因与成本项目结合在一起反映冗余活动的有效工具。
生产维保活动往往侧重设备维保而不注重人员维保，其实生产活动的另一核心是人员维保。设备维保周期其实利用计算公式很好进行规划。首先统计某一故障模式(即分析到备件的故障或失效)的发生概率P，再统计某一故障模式的严重程度S(故障一般用故障时间进行表述)，一般设备维保的贡献度PF为1,则首先用PS柏拉图确定关键部件失效，然后计算维保周期1/P即可；而人员的维保则极为复杂，需要从三个方面着手，最基本的为技能，再者为思维，最高层面为心智。技能维保方面首先要根据工作需要建立技能矩阵，各项技能的矩阵需要由P*S*PF进行计算；思维层面主要是给大家一种思维模式，比如说问题的解决就可以遵循戴明环PDCA，质量问题可以遵循DMAIC等；而心智管理的核心是满足员工需求，调动大家的积极性，建立以厂为家的向心或者主人翁绩效(有的单位使用人员流动率来标识员工的向心力)。向心力强了，往往士气也就高了，其实也就是所谓的士气管理。
安全管理的思想不在于严管，而在于疏通。本质路径来源于员工本身。具体做法可以先强调安全知识，建立安全意识；再者需要发动一线员工发现与改善安全隐患点；最终养成安全习惯，丝毫不懈怠，具体可以上班前班会强调，上班时隐患点标语警示等。