设备管理与当代企业管理的融合

        持续改进是当代企业现场管理的重要理念。现场管理的重要方面在于系统优化和资源优化。传统的“猎枪”方式是用散弹打猎物，资源平均分配，没有重点；传统的“分贝”方式是谁的呼声高就给谁，用中国话说：“会哭的孩子有奶吃”。这些都不是按照合理优化的方向配置资源。传统的“海狸”方式是保持现状，不求进步。根据帕雷托的20～80分布律，总是20%的关键环节对系统起着80%的推进作用。持续改善、系统优化的三个基本步骤应该聚焦于以下几个方面。
        1）找出薄弱环节。通过计算生产流程每一设备的实际生产能力，找出最薄弱环节。
        2）分析损失。分析系统薄弱环节的主要损失情况，评估排序，找出最显著的损失。
        3）改进。制订措施，确定时间表、执行人、做什么、怎么做，切实解决问题、减少损失。
        在持续改进的大前提下，当代企业局部或者系统导入了各类先进的管理理念或者模式。
        1.准时（精益）生产及维修管理
        JIT即准时生产，其拓展形式为LEAN PRODUCTION，又称为精益生产。它们最早由日本丰田汽车公司提出的TPS（丰田生产系统）开始，已经成为世界级企业追求的管理目标。JIT又称为适时生产，就是在适当的时候生产出适当的中间或最终产品。反过来说，就是零库存（理想的极限目标）生产，企业没有中间库，没有最终产品库，接到订单后逆推到每一道工序，直到第一道工序。LEAN是由麻省理工学院在TPS基础上总结提炼出来的，是更广泛意义上的JIT。
        显然，这种后拉式生产组织模式可以减少流动资金占有、减少库存浪费、抵御市场变化风险，但却对管理提出更高要求和挑战。JIT和LEAN要求设备随时待命，有更好的可用性，更低的故障率、设备管理组织有更快的应变能力，可以更迅速地解决现场问题。在这样的前提下，国际一些企业提出精益维修管理问题。所谓的精益维修，就是让维修适应JIT和LEAN生产的要求，在维修资源、维修功能和全寿命周期管理流程上寻求精益，是对传统维修管理的挑战，是更精准的维修管理体制。
        2. ZD、QC、TQC、TQM、6σ管理及ISO体系
        ZD（Zero Defect）即零缺陷活动，可以称为最早的员工小组活动。针对生产中的产品缺陷，员工组成小组，对工艺、设备和操作技能加以改进，达到消除缺陷的目的。
        QC（Quality Circle）又称为质量圈或者质量小组，是ZD活动的延伸。这项以质量为中心的活动进一步发展，最后称为TQC活动。
        TQC（Total Quality Control）又称全面质量控制，即生产流程的每一环节、每一道工序、产品的每一零部件、涉及生产的每一个人及每一种技能，都要有质量目标。TQC实施内部客户制度，上一道工序把下一道工序看成是客户，为客户服务，让客户满意。除了生产系统，上游的供应系统，下游的销售系统，中间的人力资源、财务后勤等系统，都和质量体系密切相关。质量成本核算和现场改善的财务投入都离不开财物部门的配合；原材料的及时、高质量稳定供应离不开供应部门的持续努力；质量人才的配置和培训又离不开人力资源部门的支持。
        TQM即全面质量管理的概念。全面质量管理要求企业把质量意识融入每个员工的心中，融入企业的血液之中。
        6σ管理通过统计技术的运用，以更精准的方式贯彻TQM。6σ是一个统计概念，即百万分之3.4，表示废品率的极小化。6σ管理是通过赋予幽默的管理手段（例如绿带、黑带大师），进行质量过程管理，达到客户满意的目标。
        把TQM做成文件化、程序化、规范化、稳定化和可检查的体系，这就是ISO9000系列。
        除此之外，企业流行的体系还包括与环境相关的ISO14000、与安全相关的ISO18000、适用于汽车行业的QS9000、VDA6.1、TS16949、适用于制药行业的GMP等体系，是不同侧重点的标准化。综观以上体系和模式，最终要以设备为载体来贯彻。设备将以良好的精度和平稳无故障运行来保证企业的产品和服务质量，保证生产的安全、职业健康和对环境的保护。现代设备维修管理不可避免地成为以上管理流程的一部分，成为这些方法的支撑和补充。
        3.目标管理与对标管理
        目标管理即OBM（Objective Management），是当代管理的重要手段。目标管理通过目标的计划和制定、目标的分解、目标的执行时间表、目标的实施，以及目标完成的评估等规范化的方法，来推进企业各项工作的开展。设备维修管理应纳入企业总体目标之中，是目标管理的重要组成部分；反过来，作为子系统的设备管理本身，也应以目标管理为手段。世界级企业的维修管理经常是从基准调查和目标建立开始，以目标的评估为终点。
        企业的对标管理（Benchmarking Management）是以实际的卓越企业样板为学习榜样，以其相关绩效指标作为追求目标的管理方式。设备管理系统是对标的重要领域，例如设备综合效率OEE，评价故障间隔期MTBF等指标都是对标的内容。
        4.企业教练法则
        所谓的企业教练法则，又称为转换式教练管理训练法。在这个过程中，教练向队员提出关于绩效的反馈意见。更进一步讲，这是一个广泛的绩效管理实践。教练帮助人们弄清自己的目标、价值观和角色。教练扮演了向导的角色，向人挑战、给人支持、使之达到他们的绩效目标。
        在设备维护实践中，公司领导对于基层管理者，应从上、下级的关系转换为教练和队员的关系；生产现场的管理者对于操作工人，更应建立在这一关系的基础上。我们之所以用“转换式”来称呼这一教练训练方法，是因为这种方法的确不同于一般的教练方法。
         “转换式”的教练所完成的转变应该是一个翻天覆地的变化，而非缓慢、微小的变化。“转换式”代表着变化，它鼓励教练与队员完全专注于职业和个人的发展；它给人以期望，并支持人们将以更宽广的眼光来看待事业的成功因素。转换式教练不只关注基本利润，而是欣赏人、发展人、在引导人们不断取得成绩的过程中，推动设备维修事业的发展和团队的进步。
        训练、培训是当代学习型组织的重要特征。然而，并不是所有的训练都是效果突出的，这一点是最值得企业注意的问题。企业花了钱，花了时间，也培训了员工，但往往没有收到预期的效果。理由是我们重视了计划和目标，但忽视了实现目标的实施过程。教练法则通过对方法的研究，指导管理者实施转换式教练管理训练，使团队绩效产生飞跃式的进步，而非仅仅是上升了一个台阶的进步。这种方法就像核反应的作用一样，可以是裂变的，是呈几何级数增长的。
        企业教练法则可以贯穿实施先进体系如TnPM或RCM的过程之中，使这些带有变革性质的管理模式以循序渐进的开展起来。“润物细无声”是企业教练法则取得成功的秘诀。
        5.平衡记分卡管理
        国际上应用平衡计分卡进行绩效评价的企业越来越多。设备管理在企业大的评价环境下，自然也可以应用平衡计分卡进行评价。
        平衡记分卡（BSC）的功能应该是：
        l阐明和传递策略、任务；
        l将策略目标和任务指标联系起来；
        l支持战略的中长期计划；
        l量化长期规划的结果；
        l为达到目标提供必要资源；
        l改进反馈和战略更新。
        平衡记分卡——BSC的度量应该侧重以下方面：
        l财务方面——利用率水平，优化成本；
        l顾客方面——满意水平；
        l内部过程方面——计划与时间表，管理执行能力，预防维修，库存管理合同；
        l学习成长方面——技术水平，产量与质量，培训等。
        从设备管理角度设计的维修平衡记分卡，在财务方面聚焦于利用率水平、维修成本等；在服务满意度方面聚焦于满意水平、维修响应及时性，维修质量、返修率等；在内部管理方面聚焦于维修策略多样性、资源配置合理性、状态监测手段、预防维修水平、维修标准规范、合同化维修管理、备件管理等；在学习与成果方面体现在员工有氧活动（OPL+OPS）、员工多维培训体系以及员工技能级别的进步等。
        6.  约束理论与设备管理
        任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节大力改进，才可能得到显著的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
        以色列物理学家爱理亚胡郭亚博士创立了一种基于“约束”的管理方法，命名为约束管理或制约法（Theory of Constraints），简称TOC。1984年爱理亚胡郭亚博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论，使工厂在短时间内转亏为盈的故事。因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售300多万册，TOC从此非常流行。
        TOC包括下列层次：
        1）理论核心层。包括TOC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等。
        2）管理技术层。TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统DBR继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（Thinking Process,简称TP），关键链（Critical Chain）理论，可以广泛地应用于组织、企业，甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么?改成什么样子?怎样使改进得以实现?
        3）基础工具层。TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的必备条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通。例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
        4）应用实践层。TOC自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、设备、产品销售、项目管理等。
        5）支撑环境层。以TOC为管理思想内涵的管理软件，已经在西方国家得到较广泛的应用。软/硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
        生产系统的各道工序以设备为载体，可以看成是一条首尾相连的链。系统的总效率由瓶颈设备决定。解决系统效率的TOC方法按照以下逻辑工作：
        1）寻找系统中的瓶颈工序设备。
        2）优化瓶颈工序设备效率。
        3）根据瓶颈工序效率，配置其他工序设备能力或工作计划。
        4）改善重点放在瓶颈工序，直到它不再成为制约。
        5）目标转向其他最大制约的工序。
        这一思路再一次与帕雷托的20～80分布律及系统工程中的木桶效应相吻合。在企业里，设备系统可能成为约束；在设备系统中，某台机器可能又成为约束；设备维修系统，可能备件子系统成为关键环节。诸如此类的问题，TOC可以引导维修管理和策略朝着正确的方向推进。
        7.追求卓越绩效管理与设备管理
        卓越绩效管理起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。有效实施该模式，可以帮助企业提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期的成功。
        在卓越绩效模式框架图中有两个三角形，由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，体现的是领导力，强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，回答的是组织发展方向和目标的问题。以资源、过程管理及经营结果组成了“结果三角”，体现的是执行力，强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。而测量、分析、改进则贯穿于整个过程，体现的是过程到优势的整合。所以，从企业管理的层次来看，卓越绩效管理是一个“大质量”的概念，考虑的范围更深、更广、更系统，通过对企业管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的效率和效果着手，旨在发现企业当前最迫切、最需要改进的地方，进而使企业不断追求卓越。
        追求卓越维修的主要任务是:
        -设备与部件的关键性分类；
        -运用分析工具与先进策略；
        -信息系统CMMS要到位；
        -做好工作计划安排集成系统；
        -优化备件库存管理；
        -建立OEE、TEEP度量与改进小组；
        -通过问题分析定位小组消除不协调和浪费；
        -员工参与的资产维护。
        首先是基准，然后是认识，再就是改善。
        基准循环圈是选择关键指标，形成最佳度量基准的过程；认识循环圈是评价、实践和发展的过程；改善循环圈是推动发展、进步和巩固的过程他把评价指标划分为四个族群：综合类、策略与结构类、组织类和技术类；从宏观到微观，适应管理、监督和技术要求，覆盖效率、效能和持久性。