如何让下属听话？
让员工听话，就是让员工做老板希望他应做的事。那如何让员工做老板希望做的事呢？首先应该建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来。也就是说，之所以员工不太听话，原因就是绩效考核体系和奖惩制度有问题，即领导所要的行为与企业所奖励的行为之间存在距离。因为，人们永远喜欢做能受到奖励的事情。
美国管理专家米契尔·拉伯福所指出，第一，要求员工做出什么行为，与其仅仅停留在老板希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；第二，老板往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。当然这样的奖励由于十分的不明显，以致无法发现。比如，你不喜欢背后挑拨是非的人，但你又经常喜欢请他们吃饭打探小道消息。
那就要问问员工为何要为团队考虑，有什么值得员工为团队出力呢？通过与员工亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强员工的主人翁意识，集体荣誉感；同时，在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的重要方法，建立机制使员工畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力、敬业地工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。
要最大程度地发挥员工的能力，应该做到如下十个方面：
1、需要有更好的成果，不要去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；
2、要求工作的品质，不要设下不合理的完工期限；
3、希望对问题有治本的答案，不要奖励治标的方法；
4、要求员工忠诚的同时，提供必要的工作保障和福利，杜绝付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
5、需要事情简化，不要奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6、要求和谐的工作环境，不要奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
7、需要有创意的人，不要责罚那些敢于特立独行的人；
8、注意节俭，不要奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9、要求团队合作，不要奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人。
下属不服怎么办？
我大学毕业上班两年，在机械制造类国企上班，最近刚刚调入一个新的部门当副手。
该部门下设5个班，每班一个班长。该部门共50多人，大多在30多岁至40岁左右，都是老工人了。
这5个班长不太团结，但对一把手都还很服从。
再说说一把手，人很滑头，自私，爱树立个人威望，而且是通过贬低副手来提升自己威望，上一任副手就是受不了他的挤兑才走的
现在的问题是，钱、权都被一把手牢牢掌握，我既没钱也没权，而且刚刚上任，业务不熟，所以手下的人都不服我。安排的工作他们感觉不想干就和我顶嘴，我也没有任何制约他们的手段，没有罚款的权利，没有奖励的权利。
我现在真的好困惑，不知道怎么才能树立威信，怎么才能干好这份工作！！
用让他服的人来管
我觉得首先你应该建立自信，认为自己有能力在这个位子上，培养自己的管理风格，形成独立的人格，你这种情况应该和你上司进行良好的沟通，但记住千万不能越级，这是职场一大忌，双方要达成一定的共识，了解上司的性格弱点，例如你说的他滑头、自私、爱表现，那你要他在你的计划中看到他所追求的，但面上不能给点破，你只要和上司在一战线，他就会自动下放权力，这时你就可以自己管理下属了，你要记住，下属永远只关注自己的利益，你要好好利用这一点！
另外，做事要果断，雷厉风行，不能只打雷不下雨，要注意公平，给下属展现他自己的机会，在日常生活中多和下属沟通，成为朋友有关系!
了解原因,对症下药
遇到不听话的下属的确头疼，在你的下属中,难免有一个或几个所谓的不太听话,很难管理。你说什么他不听,你指东他走西等等。遇到这样的下属怎么办? 下属不听话的几种可能 第一、他认为你的工作能力不及他 第二、他对公司制度有意见，如可能在晋升上面忽视了他的工作表现 第三、故意为难你，你觉得头痛烦恼就是他的快乐 第四、他为人有问题 解决方法： 先分析一下究竟是何原因，也不要老是认为别人哪里不好，也要多找找自身的原因，是不是在刚入职的时候不小心说了一些有失公正或是偏颇的话，说者无意听者有心，他就记在心里了，所以一直有针对性。 另外你也应该听听其它员工的意见，了解一下在你过来之前这位不听话员工的待人处事等，听听别人对他的评价。此外，也要考虑一下自己的待人处事的方式方法是不是用对了，彼此的性格上面是不是有些不相容的地方。 在全面了解情况之后，你应该以身作责、以德服人、以业绩服人、以胸怀去包容，日久见人心。 因此，要以身作则,做好工作,业余时间和他多多沟通,也可以和其他员工人员沟通,也许可以找出他不服我的理由来.做出了成绩,从员工的切身出发,多让员工获得培训和成长的机会,相信他迟早会服从我的；如果努力之后,还是不行, 只好找他摊牌,让其说出不服我的理由来；实在不行,就开掉. 案例： 杨刚刚升任一个40 人部门的经理，该部门原有一个老资格的副经理姓王，王原本一直以为自己该获得这次晋升，因此对杨的到来很排斥。要莫处处与杨做对，要莫就消极怠工，严重影响了杨的日常管理和整个部门运作。杨感到十分困扰，向上司刘申请将王调到其他部门，而刘却不知何故没有同意。由于杨是一位上进且负责任的管理人员，很想把部门的绩效做好，打造一个好团队。请问这种情况下杨应该怎么办? 分析：这种情况在很多公司都有发生，很明显王是一个心胸狭窄、思想高度不够的管理人员。这也从侧面说明公司不晋升他为经理是对的。 而上司刘之所以没有同意调离王可能有几个方面的原因：一是可能刘对王的消极影响认识不够，认为王还能做一点事。王毕竟是这个部门的元老，而杨又属刚刚接手，刘认为此时让王离开不是明智之举。其二可能是对杨的一种考验，看他是否能驾驭复杂的人际关系。其三也有可能是刘对杨有意牵制。但是不管刘怎么想，杨都必须要改变这种现象。让王调离不是唯一的办法，并且自己刚上任就拿老员工开刀，也容易使部门其他员工产生"唇寒齿亡"的心理。笔者认为可以采取以下方法： 分享： 1、恳谈，先礼后兵。请王改变态度行为，强调利益捆绑和共同目标。交流时要注意不卑不亢，恩感并施。当然，相信这一点多半不会凑效。如果王有这种高度就不会与上司作对了。但这个动作很有必要，有礼在先，后面的动作就" 师出有名"了。 2、让上司认识到王的破坏性，取得上司的信任和支持，通过上司或更高层来打压王。杨可以在平时与上司刘的接触中，列举一些王不服从安排影响部门日常运作的事实。事实是最有说服力的，这样的事实多了，刘对王的认识会更客观，这时再趁机请刘对王进行敲打，相信会有效果。如果刘不够支持，只要理由得当，甚至可以侧面告知给更高层领导。我认为管理人员为自己争取应当的管理权利时，可以适当逾越所谓的职场潜规则。 3、在部门中树立自己的威信，淡化王的影响力，甚至将王孤立起来。只要杨自己行和正、走得端，处处为部门利益着想，并能够帮助下属提升，那杨自 然会得到绝大多数员工的认可。员工们会很自然地把王与杨进行对比，从而愿意积极配合杨而孤立王，员工们甚至会自觉地把王当作影响部门成长的障碍。王的影响力小了，破坏性自 然也就少了。这时杨还可以把一些原本属王的工作交给其他下属，这样既不会耽误部门的工作，也能让其他下属看到成长的希望。 4、正面打击，维护自己作为部门负责人的权威。针对王的不当言行，召开管理会议或部门全体会议进行正面批评。强调部门整体利益高一切，毫不客气地对王实施正面打击。此举一会提高自己在部门中的威信，二也能让王有所触动。强调一定要注意批评的艺术，尽可能多罗列事实依据，多站在部门整体利益和客观的角度。批评之后，要适当肯定，给王一个改变自我的机会。 以上4 个方法如果实施得好，王应该会有所触动并调整自己的言行。即使不调整，也不会杨的工作产生什么影响。并且，随着杨在部门内做出成绩后，上司对杨的信任感会不断增加。