德鲁克管理漫画:杜老师的无知

Chinese, Simplified(简体中文)

心智管理应用:德鲁克的管理漫画书——《杜老师的一天》书摘

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        “一天”是一年中最基本的时间单位,是人生活在世间的缩影,更是人生中的主角。设想我们将每一天的生活和工作都能做对做好,便是将这一年都做对做好,甚至令我们的一辈子都能够做对做好,从而使得我们生活的质量与工作的品质大大地提升,进而能够持续创造骄人的业绩。使得人生的价值得到完美的体现,包括自己、家人、同事、朋友、企业、社会及地球村也会深深地被影响,成为一位有为有守、卓有成效的“世界公民”。
  
沟通不良是结果,关系不良是原因
  
与下属有效的沟通
        协助属下要从理清工作目的、期望、成果角度出发,否则将只是寄望奇迹。建立良好的关系,需要长时间的培养和经营。要将下属的长处透过“有目的、有条理、有系统”的工作,才能有效。
为实现集团的愿景与使命,务必以“最基本、最广泛、最长远及最高层次的动态系统思维”来迎接内外的挑战与机会开创。
        对于属下来说,不是领导期望他表现什么,而应该是“他期望自己做些什么”才是。大胆地假设每一位知识员工都喜爱表现,照他想要的表现,给予“适当”的协助就行。
       沟通,上情下达是行不通的,唯有“下情上达成功后,上情下达才有可能”。唯有透过自发性的意见交流,才能取得共识,甚至你会有意想不到的收获。
  
忙人能力受限,能人从来不忙
        每个人都是时间的消费者,但大多数人却是时间的浪费者。只要你愿意花点时间跟下属建立意见交流,与他分享自己工作目标与自我控制的见解,之后共同讨论,才会有想不到的成果。
  
行销的两个支柱
        行销学者柯特勒所主张的行销两大支柱:意见交流(Exchange thinking)、讨论(Discuss),最终双方即可得到互惠(Reciprocity)的成果来。  
经营企业的诀窍——两宝一剑
        企业的目标要具有挑战性,不是很容易就达到,但又不是永远都达不到。“目标”不只是数字,有时数字并不能代表目标,“目标”有两个意义:一、愿景(Vision)。二、顾客是谁?应该是谁?就愿景来说,它具有动态性,没有终点站,如果德鲁克的“对人类的终极关怀”一样,要考虑企业的终极目标是什么。其次要考虑顾客是谁,应该是谁。经营企业唯一有效而正确的目的就是“创造顾客”,唯有创造大量的顾客,这样的顾客才是能兑现的支票。创造国内顾客,创造全球顾客,只有在策略经营的正确引导下,才能一步步地接近愿景。经营企业的两套法宝,一是“行销”;二是“创新”,只有如此,才能不断地创造顾客,满足顾客。“一剑”指的是知识员工的“生产力”,唯有“高生产力”才是正途。唯有发挥自己的长处并且通过“有目的、有条理、有系统”的工作,才能表现出切实的有效性。透过自己的长处(指效率)去创造顾客,满足顾客,并使之成为忠诚的顾客(指效能)。
  
自我管理从时间管理开始
        时间是不断变化的(Time is change),这是时间的本质。包括人、事、物,都在不断变化中。对于一个人而言,改变在时间上的分配才能有所意义。即知识员工愿意主动地改变自己的心智习惯,朝向有效性,朝向贡献,这才有实际意义。
        “时间”是常数,“人类”是变数,时间无法自行管理,也无需管理。真正该管理的则是“人”,就是自我管理,而不是什么时间管理或管理时间。
自我管理必须从理清“自己时间到底花在哪里”做起,唯有通过各级系统化的分析,时间才能做到有效的管理与运用。平时只有做好详细的记录,才能知道时间用在哪里。可以把事物分为A、B、C三个等级:
  A、代表具备生产性的时间;
  B、代表着非生产性的时间;
  C、代表浪费时间。
  减少时间的浪费,增加具备生产性的时间安排,从而提高自己的生产力,进而提高工作效率。
  
如何区分事物的重要性
  一、自问:“这事我不做,有什么后果?”若没有,就放弃。后果若无法预估时,风险要高估,且能承担正当的风险(Take right risk)。
  二、自问:“这件事他人可否代劳,且能办妥?”如果可以,就大胆交由他人全权处理吧!
  不能放心下属的经理人,往往是自以为是的上司。既对不起属下,又会陷企业于高风险,实属不智。身为上司,若一味地认为属下无能,表明他肯定不胜任。
  
时间的有效分配
        首先要消除不必要的工作。例如,为开会而开会。就像例行的会议,沉闷而冗长,既没有对事物的针对性,又没有解决什么实质的问题,就在乏味中消磨着大家的时间。
        工作前一定要理清目的、目标及想要的成果。若工作前未澄清目的、目标及想要的成果的,都可以说是——“不必要”的工作。只要跟绩效和贡献无关的事,都能称之为噪音(Noise)。
  
要聪明地工作
        要有贡献和绩效的时间务必要集中运用,且整批使用。有效的时间管理不在于方法,而在于一个人的“看法”。把不必要的工作消除,时间自然多出来,这就是“看法”。将时间焦点集中于使命和愿景上,不仅要努力地工作(Working Hard),更要聪明地工作(Working Smart)。
  
衡量绩效的依据
        根据工作性质的不同,分别是“质重于量、质量并重,量重于质”等界定方式,这是绩效衡量的依据。
        大多数企业不是冗员多,就是会议多,通常两者兼备。冗员多,谣言多,是非多,争功诿过更多。会议多,只要每天的会议时数超过上班总时数的1/4,即可断言该企业未上轨道了。
  
长处不同于专长
        专业是所主修的专业知识和技能,也可称之为“潜能”,但进入实务工作后,能发挥的生产力就是“绩效”,也就是“长处”。
  
与上司有效的沟通
        选择了错误的沟通方法,自然无法有效的沟通。第一步,认知上司的行事风格,远远超过盲目的尊敬。向上级沟通要以对方能接纳的方式来表达。要向上级沟通成功后,才能向下级沟通。第二步,深入了解上司对你的期望,期望你的绩效表现与他如何实现目标,也期望不要给他制造“意外”。
        做人与做事哪个优先?应该是:“先做对人,再做对事。”企业雇用人,其目的是要人来做对事的,而不是讨人喜欢的或讨好上司的。
        不该把“错”归罪也别人,更不该把“对”纳为己有。易经有云:“两人同心,其力断金。”不应批判,应多学习对方长处,用心体会、细心观察,辅佐上司,方为上策。 
有效的会议
        有效的会议宜先理清会议的性质与目的。再透过“有目的、有条理、有议程、有系统”的开会与会后的追踪落实,以达成有效的会议效果。不同性质的会议有着不同的要求与成果。开会绝不是像“大拜拜”,谁该参加,谁不必参加,会前要有完整的规划,会后也要追踪检讨改进,要求成果。与会者都要着眼于有效的贡献,如会前指定“报告者”,须有“会前会”的充分沟通,正式会中有必要将决议做成记录(最好24小时之内完成),也要有“会后会”适时的汇报,以利成果之掌握。

绩效与贡献的区别
        绩效(Performance)指的是直接的结果,是能量化,像业绩、营蓄额、降低成本、节约时间、品质管理佳、财务报表精确无误。
  贡献指——
  1、直接的结果;
  2、价值的承诺与实现;                   
  3、未来的人力发展(包括自己在内)。     

无须改造他人,除非主动去改变自己
        唯有调整自己,改变自己,进而协助他人,让他人尽情发挥就可以了。企业是结合一群平凡人,做出不平凡的事情。个性不同,正是企业的特性所在。用人之长、纳人之短,这才是企业的真正目的。

欠胸襟又计较细节,成不了大宰相
        雇用人才的目的是:对企业能有贡献、对自己能有协助、以及满足成就感。

领导要考虑该怎样协助员工提高绩效
  1、加薪不等于激励工作的意愿。人类对激励所知概念有限,“勿打击员工的工作士气”,这就是对员工最好的激励了!
  2、要消除员工在工作表现上的障碍,如:开会时间长太,制度设计不当,决策草率粗糙,关系建立不良等。
  3、消除对员工的成见和偏见。
  上述所说的不但会阻碍员工的绩效,还会劣币驱逐良币。如何协助员工有绩效的工作表现,才是最佳的激励之道。

什么是“纪律”
        “纪律”乃是向错误说“NO”,做一个有纪律的经理人,带好员工就是最好的回报。透过员工的行销策略规划,有目的、有条理、有系统地工作,所为才能有效。

“朝发意,昼力行,夜反省”
        有如此良性的循环系统,才会有所成果。“朝发意”,每天早晨醒来花15-20分钟针对创新与创业思考创意点子。“昼力行”指实践。“夜反省”,指反省自己对公司、部门、上司、同事、属下及顾客到底有什么贡献。有悔有改,才是上策。

做好规划
        外在的变化太快,太大,所以要认真做好规划,否则就会失控。做好自己该做的事,老板自有他的判断,更何况他要对成败负全责。
        要做的事很多,决定“优先”的原则是:重未来,而不是重过去;着重于机会,而非着重于问题;选择自己的方向,而不追随他人。取法上力求有突出性的非常表现,而不仅求安全和易行。优先项目选出之后就专心致志地先做好优先项目。也就是将资源集中于优先的工作项目上,以求有突出性的绩效表现。
        “优后”的决定原则:重要的事,但属于不紧急的,如培训人才、建立企业文化等。

二八定律
        二八定律据传来自于犹太人的宝典《宇宙真理》一书,其主张二十篇,七十八法则,之后经由意大利经济学家帕累托(Pareto)所发现,改名为二八定律。企业中20%的卓越人才,应该专注在重大机会上,才能缔造出80%的成果来。但如果企业不能“创新”,也是枉然。

        “创新(Innovation)”就是任何能够改变现存资源财富的创造性潜力的方法。管理(Management)就是20世纪最伟大的社会创新,因为个人或组织通过管理将可创造更高的生产力及更大的财富。
例如创新有:管理的创新、产品与技术的创新、流程管理的创新。IKEA([宜家)能风靡全球,就是近半个世纪前已看到了莫大的“机会”,小家庭来临了,“组合式”概念就成了IKEA的核心专长,这个核心能力就是“流程管理的创新”,造就了它成为世界级的企业。
        创新应该有所行动。不忘掉昨日的成功或失败,不忘掉不再具有生产性或有意义的昨日,“创新”是无法实现的,当然昨日事,今日师,仅作参考。有时甚至毫无参考价值。“今日”乃是昨日所做的决策和所采取行动的结果,而“明日”才是机会之所在。唯有依赖“创新”才能改变资源的产出,改变资源所给予消费者的价值和满足。“创新”要有勇气和执行力。如果不“创新”,只有死路一条。

关于人事决策
        人事决策是一项高风险的决策,尤其是“升迁”更甚。首先要思考任务的内容。一来要看该项职务说明书,二来要了解岗位任务,应该明确制定出候选人的最低标准。第三是适才适所,要清楚本岗位职务上最需要什么长处?是否吻合?如果无法达成以上条件就应该果断剔除。第四要多方咨询其他同事的意见,尤其是不同的意见,而不是单纯凭印象用人。最后要确保候选人了解新职位的工作内容,至少得提问:“要胜任副理的工作你要怎么做?十天内给我报告书,以便确认你有没有能力完成该项职位工作。”
  用人决策的五个要素
  1、思考职务的内容,清楚该职务的作用与效能;
  2、公司应该明确制定出候选人的最低标准是什么;
  3、清楚职务上最需要什么长处,候选人是否吻合;
  4、多方咨询其他同事的不同意见;
  5、确保候选人了解新职位的工作内容。
  按这个系统化的决策思维不一定能有效把握,但至少可以降低失败率。
        如何提高成功率?GE前总裁杰克.韦尔奇坚守用人的原则是:不论他的能力有多强,绩效有多好,若无法符合公司的共同价值观,一律不用。
        升迁需要依据用人的决策思维,但仍需考虑他更换新职务后所具备的能力。重要的是升迁者本人有没有意识到新职务所需的能力已经不一样了。一旦升上主任后,就要以新的角色去思考衡量自己的工作。角色变了,工作内容也随着变了。心智和做法也要随之改变。认知与充分的准备,再加上事务的学习也是储备能力的重点。
        “彼得原理”即“彼得现象”,是由管理专家罗伦斯.彼得所主张的理论,意思是说“一个人因绩效表现良好而被公司擢升,升到一个不能胜任的职位上。”
        马歇尔将军说:“某人之不称职,仅是不称于此职;而不是说他在别的职务也必不能胜任。”马歇尔将军常自省:“选派某人出任此职,是我的错误;因此我应该负责找出此人的长处来。”由于他用人得宜,知人善用任,替美国军队造就了一批有史以来人数最多、才能最强的将领,经他提拔的将领,几乎无人失败,这算是美国军事教育史上最辉煌的一页。

人的品行
        人的品格与诚实正直基本上不一定能成就什么。但是一个人连品格与诚实正直方面都有缺点,则足以败事。“诚实正直”应该列为优先考虑。

经理人的使命
        经理人的使命不在于改造人类,而是在于运用每一个人的才能,使之以一当十,以十当百,产生优秀的结果。善用每一个人的才能是符合人性的,而误用每个人的短处则是违背人性。用人之长处有利于机会的开发,误用人之短处,则会使问题恶性扩大。

制度与人性
        在快速巨变时代的管理,制度也应该跟着调整。任何好的制度都可能因时过境迁而丧失功能或变得不再适用。若真要淘汰应该在试用期且要尊重人,用人而不是为了公司自身的利益,伤害人的自尊。
        不合人性的制度应该废除。解决之道可采用“日落条款”(Sunset-Law)的方式处理。这是一种能够灵活适应环境变化的制度方式。人和制度并不是一成不变的,环境也不是一成不变的。因此制定制度应确定一下“有效期限”,以便重新检讨,以顺应时代的变迁与快速的变化。人性固然贪婪、自私、自大,但合乎人性的制度,就在于让人性的负面降到最低,让人性的光明面能越来越高,这样的制度也是良好的制度,而不是一味地去讨好人性。
        人性是多变、善变的,才要有日落条款。这里所谓的人性,不单单指员工,还包括董事会成员、经营阶层,还有顾客在内,随着外在的变化,要能预早准备妥善回应。
        制定制度就是制定公司的政策,诸如企业的人事政策、财务政策、实体设备政策、利润分红政策......然而这些政策务必依据“人口统计学和人口动态及趋势的变化”来做出判断.
与下属沟通不良的原因
        沟通不良是结果,原因是“关系”未有效地建立。领导要考虑对员工有何贡献。如果没有贡献,只是不断地提出要求,他们之间的关系又如何能有效建立,沟通又怎能顺畅呢?
        “关系”的建立必须以“绩效的关系”为主,才是正确的关系,若以私下的友谊关系极可能变成了感情的包袱,甚至于有碍纪律的贯彻。卓有成效的经理人绝不会在企业里建立私人的情谊,甚至没有朋友,只有工作伙伴。
        “关系”务必建立在绩效和彼此的贡献上,才能稳固持久。 
  
关键在于贡献
        一位专注于承诺和贡献的人,一位把焦点集中在绩效百分百表现的员工,就是一位高级经营者。 
   
五力分析法
        迈克.波特的五力分析法(Five Power)的优势在于分析自己所处的地位,进而能掌握主客观的优势而立于不败之地。五力分析的目的在于制定有效的竞争策略:包括差异化、低成本、关注焦点等策略,进而形成价值链。
迈克.波特的竞争策略强调竞争而不是合作,主张有形的五力分析而不是无形的经营理念和企业文化。是刚性的注重外在因素,而没有关注潜在的企业内部力量。
  彼得.圣吉的五项修炼原理:
  
第一项修炼,自我超越;
  第二项修炼,改善心智模式;
  第三项修炼,建立共同愿景;
  第四项修炼,团队学习;
  第五项修炼,建立团队。
        要使组织茁壮成长,必须建立学习型组织。第五项修炼的最大优点在于建立一个“开放而坦诚的团队”,使得人力资源的效能发挥到极致。但它一样有缺点:仅局限于组织内部的团队建立,只注重内力的调节,而忽视了外在市场的变化和需求,因而无法取得真正的平衡。
  企业是一个具有“有目的而开放的动态系统观”,既然开放就不能是关起门来建好团队就行的,更不是以静态的方式来分析就可以的,何况它是个“系统观”。不仅内外,还要上下融合成一套系统才能有效运作。 
   
目标管理与自我控制
  管理哲学思想系统—“目标管理与自我控制”使得经理人以公众为目标,且以更严格、更精确、更有效的内在控制取代控制、激励经理人主动采取行动,只要是适合目标使命的需要,就要由他自己决定如何做,换句话说就是——他以一个自由人来行动。“目标管理与自我控制”可以称之为一种管理的哲学,因为它借由将目标需求转为个人目的,以确保绩效,这才是真正的自由。所以“自由”就是管理哲学思想的根源。德鲁克管理哲学思想有三大特点,“自由的原则”就是其一个特色。
  自由(Freedom)是负责的选择,一旦选择了就要负责达成。而自由的原则主张知识工作者都要对自己(内在责任)与整体(外在责任)的绩效与成果负责,这是“自我控制”的精神。
  “开放的系统观”是由社会整体的宏观思维来看企业及社会存在的一个器官。要发挥这个器官的功能与任务,必先由超系统的目的界定起。其次,管理则是企业的存在器官,为能达成管理的任务和功能,须以子系统的目的界定之,这是以“开放的系统观”为之,形成了管理哲学思想的其二特色。第三特色则是“创新”,德鲁克认为创新是社会运作的基本法则,宇宙的秩序是创新而不是循着固定不变的因果律而运作。经理人不只是经济的制造者,同时也是一个创造者必须借由创造新的企业组织,以期达到永久经营之目的。
  企业之目的与社会之目的相调和,且以公司的目的与员工成就相结合,是自由与开放系统观结合一体的,更以创新的精神贯穿个人、企业及社会,使其达成“自由而有功能的社会”(Free & Functional Society)。
  德鲁克对“人类的最终关怀”十分执著,他谦称自己是一位“社会生态学家”。
  
发现问题、解决问题
  世上往往担心的事不会发生,反而不担心的却发生了。不要刻意地去逃避问题,逃避并不是解决问题的方法,往往逃避会使原有的问题变得更加严重,更加地难以解决。所以,要主动地发现问题,解决问题。
  该担心的应是无知,该忧虑的则是懦弱。 
  
计划与原则
  有计划不愁,有原则不忧。有计划不忙,有原则不乱。 
  
什么是“有效性”
  有效性不是与生俱来的,既然不是天赋,就可以学会。但借来的火种是点不亮自己心灵的,要靠自己亲身体验、亲身感受。有效性是实务的综合,是心智的习惯,是个人发展的途径。因为心智决定视野,视野决定格局,格局决定命运,命运决定未来。
  时间、贡献、长处、优点、决策的心智习惯是要从生活上、工作上等实践中体悟,才能学会的,才能培养一种做对事情的能力,换言之就是有效性的心智习惯。
  和领导的关系建立,也必须从心智的开放与心智的成熟才能建立有效性的关系。或者说是彼此贡献的关系,才会有高绩效的表现。有效性不但对个人发展有极大的助益,而且对团队的建立、组织的发展甚至社会人类的发展都有着举足轻重的关键性影响。
  一个人的有效性是一种实务的综合,是一项自我的修炼。与他的智力、想象力和知识水平之间几乎没有太大的关联。
  有才能和潜能的人往往无效,因为他们并没有领略到才能本身并不等于成就。唯有透过有目的、有条理、有系统的工作,才能所谓有效。 
  
做对事情的能力
  
做对事情的能力有两层意思:首先要找出对的事情是什么。再次找出对的方法去完成这件事,这就是做对事情的能力。
  要找出对的事情,应该先听听周围不同的意见。若从事实着手,往往是先有立场,再找理由。若是先有结论,再找证据,是极为危险的。
  见解(Opinions)是有待求证的假设,而且要将可衡量与不可衡量作为求证的基础,如此才能符合所谓事实的条件。
  法官办案、判决、经理人计划、规划、决定人事升迁都要花掉大量的时间,但如果不去做,日后恐怕得花上好几十倍的时间去处理善后,以及弥补过失。
  做对事情的能力可称之为有效的决策,有效决策的第一个原则就是——没有反对意见及异议绝不作决策。第二原则是,不仅只重视解决问题,更要着眼于机会的开发。第三原则,要先判断是例行性的决策还是策略笥的决策。第四原则,根本没有最好的决策,只有最适合的可行方案。决策是属于动态的也是系统的,所以最后的原则——决策后的决策,意思是说不要只顾埋头拉车,而是要抬头问路。要知行合一。
  古贤王阳明有云:“知之真切笃实处谓之行,行之明觉精察处谓之知”,知是行之主意,行是知之功夫。知是行之始,行是知之成。唯有去偏入正才有正心的意志,才有可能实现知行合一的境界。
  丹麦神学家祁克果发现人在知与行之间,还有一个关键就是意志,唯有透过意志才能作成决定,少了它知与行都无法发挥。