心智管理应用:德鲁克的管理漫画书——《杜老师的一天》书摘
“一天”是一年中最基本的时间单位，是人生活在世间的缩影，更是人生中的主角。设想我们将每一天的生活和工作都能做对做好，便是将这一年都做对做好，甚至令我们的一辈子都能够做对做好，从而使得我们生活的质量与工作的品质大大地提升，进而能够持续创造骄人的业绩。使得人生的价值得到完美的体现，包括自己、家人、同事、朋友、企业、社会及地球村也会深深地被影响，成为一位有为有守、卓有成效的“世界公民”。
沟通不良是结果，关系不良是原因
与下属有效的沟通
协助属下要从理清工作目的、期望、成果角度出发，否则将只是寄望奇迹。建立良好的关系，需要长时间的培养和经营。要将下属的长处透过“有目的、有条理、有系统”的工作，才能有效。
为实现集团的愿景与使命，务必以“最基本、最广泛、最长远及最高层次的动态系统思维”来迎接内外的挑战与机会开创。
对于属下来说，不是领导期望他表现什么，而应该是“他期望自己做些什么”才是。大胆地假设每一位知识员工都喜爱表现，照他想要的表现，给予“适当”的协助就行。
沟通，上情下达是行不通的，唯有“下情上达成功后，上情下达才有可能”。唯有透过自发性的意见交流，才能取得共识，甚至你会有意想不到的收获。
忙人能力受限，能人从来不忙
每个人都是时间的消费者，但大多数人却是时间的浪费者。只要你愿意花点时间跟下属建立意见交流，与他分享自己工作目标与自我控制的见解，之后共同讨论，才会有想不到的成果。
行销的两个支柱
行销学者柯特勒所主张的行销两大支柱：意见交流（Exchange thinking）、讨论（Discuss），最终双方即可得到互惠（Reciprocity）的成果来。
经营企业的诀窍——两宝一剑
企业的目标要具有挑战性，不是很容易就达到，但又不是永远都达不到。“目标”不只是数字，有时数字并不能代表目标，“目标”有两个意义：一、愿景（Vision）。二、顾客是谁？应该是谁？就愿景来说，它具有动态性，没有终点站，如果德鲁克的“对人类的终极关怀”一样，要考虑企业的终极目标是什么。其次要考虑顾客是谁，应该是谁。经营企业唯一有效而正确的目的就是“创造顾客”，唯有创造大量的顾客，这样的顾客才是能兑现的支票。创造国内顾客，创造全球顾客，只有在策略经营的正确引导下，才能一步步地接近愿景。经营企业的两套法宝，一是“行销”；二是“创新”，只有如此，才能不断地创造顾客，满足顾客。“一剑”指的是知识员工的“生产力”，唯有“高生产力”才是正途。唯有发挥自己的长处并且通过“有目的、有条理、有系统”的工作，才能表现出切实的有效性。透过自己的长处（指效率）去创造顾客，满足顾客，并使之成为忠诚的顾客（指效能）。
自我管理从时间管理开始
时间是不断变化的（Time is change），这是时间的本质。包括人、事、物，都在不断变化中。对于一个人而言，改变在时间上的分配才能有所意义。即知识员工愿意主动地改变自己的心智习惯，朝向有效性，朝向贡献，这才有实际意义。
“时间”是常数，“人类”是变数，时间无法自行管理，也无需管理。真正该管理的则是“人”，就是自我管理，而不是什么时间管理或管理时间。
自我管理必须从理清“自己时间到底花在哪里”做起，唯有通过各级系统化的分析，时间才能做到有效的管理与运用。平时只有做好详细的记录，才能知道时间用在哪里。可以把事物分为A、B、C三个等级：
A、代表具备生产性的时间；
B、代表着非生产性的时间；
C、代表浪费时间。
减少时间的浪费，增加具备生产性的时间安排，从而提高自己的生产力，进而提高工作效率。
如何区分事物的重要性
一、自问：“这事我不做，有什么后果？”若没有，就放弃。后果若无法预估时，风险要高估，且能承担正当的风险（Take right risk）。
二、自问：“这件事他人可否代劳，且能办妥？”如果可以，就大胆交由他人全权处理吧！
不能放心下属的经理人，往往是自以为是的上司。既对不起属下，又会陷企业于高风险，实属不智。身为上司，若一味地认为属下无能，表明他肯定不胜任。
时间的有效分配
首先要消除不必要的工作。例如，为开会而开会。就像例行的会议，沉闷而冗长，既没有对事物的针对性，又没有解决什么实质的问题，就在乏味中消磨着大家的时间。
工作前一定要理清目的、目标及想要的成果。若工作前未澄清目的、目标及想要的成果的，都可以说是——“不必要”的工作。只要跟绩效和贡献无关的事，都能称之为噪音（Noise）。
要聪明地工作
要有贡献和绩效的时间务必要集中运用，且整批使用。有效的时间管理不在于方法，而在于一个人的“看法”。把不必要的工作消除，时间自然多出来，这就是“看法”。将时间焦点集中于使命和愿景上，不仅要努力地工作（Working Hard），更要聪明地工作（Working Smart）。
衡量绩效的依据
根据工作性质的不同，分别是“质重于量、质量并重，量重于质”等界定方式，这是绩效衡量的依据。
大多数企业不是冗员多，就是会议多，通常两者兼备。冗员多，谣言多，是非多，争功诿过更多。会议多，只要每天的会议时数超过上班总时数的1/4，即可断言该企业未上轨道了。
长处不同于专长
专业是所主修的专业知识和技能，也可称之为“潜能”，但进入实务工作后，能发挥的生产力就是“绩效”，也就是“长处”。
与上司有效的沟通
选择了错误的沟通方法，自然无法有效的沟通。第一步，认知上司的行事风格，远远超过盲目的尊敬。向上级沟通要以对方能接纳的方式来表达。要向上级沟通成功后，才能向下级沟通。第二步，深入了解上司对你的期望，期望你的绩效表现与他如何实现目标，也期望不要给他制造“意外”。
做人与做事哪个优先？应该是：“先做对人，再做对事。”企业雇用人，其目的是要人来做对事的，而不是讨人喜欢的或讨好上司的。
不该把“错”归罪也别人，更不该把“对”纳为己有。易经有云：“两人同心，其力断金。”不应批判，应多学习对方长处，用心体会、细心观察，辅佐上司，方为上策。
有效的会议
有效的会议宜先理清会议的性质与目的。再透过“有目的、有条理、有议程、有系统”的开会与会后的追踪落实，以达成有效的会议效果。不同性质的会议有着不同的要求与成果。开会绝不是像“大拜拜”，谁该参加，谁不必参加，会前要有完整的规划，会后也要追踪检讨改进，要求成果。与会者都要着眼于有效的贡献，如会前指定“报告者”，须有“会前会”的充分沟通，正式会中有必要将决议做成记录(最好24小时之内完成)，也要有“会后会”适时的汇报，以利成果之掌握。
绩效与贡献的区别
绩效（Performance）指的是直接的结果，是能量化，像业绩、营蓄额、降低成本、节约时间、品质管理佳、财务报表精确无误。
贡献指——
1、直接的结果；
2、价值的承诺与实现；
3、未来的人力发展（包括自己在内）。
无须改造他人，除非主动去改变自己
唯有调整自己，改变自己，进而协助他人，让他人尽情发挥就可以了。企业是结合一群平凡人，做出不平凡的事情。个性不同，正是企业的特性所在。用人之长、纳人之短，这才是企业的真正目的。
欠胸襟又计较细节，成不了大宰相
雇用人才的目的是：对企业能有贡献、对自己能有协助、以及满足成就感。
领导要考虑该怎样协助员工提高绩效
1、加薪不等于激励工作的意愿。人类对激励所知概念有限，“勿打击员工的工作士气”，这就是对员工最好的激励了！
2、要消除员工在工作表现上的障碍，如：开会时间长太，制度设计不当，决策草率粗糙，关系建立不良等。
3、消除对员工的成见和偏见。
上述所说的不但会阻碍员工的绩效，还会劣币驱逐良币。如何协助员工有绩效的工作表现，才是最佳的激励之道。
什么是“纪律”
“纪律”乃是向错误说“NO”，做一个有纪律的经理人，带好员工就是最好的回报。透过员工的行销策略规划，有目的、有条理、有系统地工作，所为才能有效。
“朝发意，昼力行，夜反省”
有如此良性的循环系统，才会有所成果。“朝发意”，每天早晨醒来花15-20分钟针对创新与创业思考创意点子。“昼力行”指实践。“夜反省”，指反省自己对公司、部门、上司、同事、属下及顾客到底有什么贡献。有悔有改，才是上策。
做好规划
外在的变化太快，太大，所以要认真做好规划，否则就会失控。做好自己该做的事，老板自有他的判断，更何况他要对成败负全责。
要做的事很多，决定“优先”的原则是：重未来，而不是重过去；着重于机会，而非着重于问题；选择自己的方向，而不追随他人。取法上力求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易行。优先项目选出之后就专心致志地先做好优先项目。也就是将资源集中于优先的工作项目上，以求有突出性的绩效表现。
“优后”的决定原则：重要的事，但属于不紧急的，如培训人才、建立企业文化等。
二八定律
二八定律据传来自于犹太人的宝典《宇宙真理》一书，其主张二十篇，七十八法则，之后经由意大利经济学家帕累托（Pareto）所发现，改名为二八定律。企业中20%的卓越人才，应该专注在重大机会上，才能缔造出80%的成果来。但如果企业不能“创新”，也是枉然。
“创新（Innovation）”就是任何能够改变现存资源财富的创造性潜力的方法。管理（Management）就是20世纪最伟大的社会创新，因为个人或组织通过管理将可创造更高的生产力及更大的财富。
例如创新有：管理的创新、产品与技术的创新、流程管理的创新。IKEA（［宜家）能风靡全球，就是近半个世纪前已看到了莫大的“机会”，小家庭来临了，“组合式”概念就成了IKEA的核心专长，这个核心能力就是“流程管理的创新”，造就了它成为世界级的企业。
创新应该有所行动。不忘掉昨日的成功或失败，不忘掉不再具有生产性或有意义的昨日，“创新”是无法实现的，当然昨日事，今日师，仅作参考。有时甚至毫无参考价值。“今日”乃是昨日所做的决策和所采取行动的结果，而“明日”才是机会之所在。唯有依赖“创新”才能改变资源的产出，改变资源所给予消费者的价值和满足。“创新”要有勇气和执行力。如果不“创新”，只有死路一条。
关于人事决策
人事决策是一项高风险的决策，尤其是“升迁”更甚。首先要思考任务的内容。一来要看该项职务说明书，二来要了解岗位任务，应该明确制定出候选人的最低标准。第三是适才适所，要清楚本岗位职务上最需要什么长处？是否吻合？如果无法达成以上条件就应该果断剔除。第四要多方咨询其他同事的意见，尤其是不同的意见，而不是单纯凭印象用人。最后要确保候选人了解新职位的工作内容，至少得提问：“要胜任副理的工作你要怎么做？十天内给我报告书，以便确认你有没有能力完成该项职位工作。”
用人决策的五个要素：
1、思考职务的内容，清楚该职务的作用与效能；
2、公司应该明确制定出候选人的最低标准是什么；
3、清楚职务上最需要什么长处，候选人是否吻合；
4、多方咨询其他同事的不同意见；
5、确保候选人了解新职位的工作内容。
按这个系统化的决策思维不一定能有效把握，但至少可以降低失败率。
如何提高成功率？GE前总裁杰克.韦尔奇坚守用人的原则是：不论他的能力有多强，绩效有多好，若无法符合公司的共同价值观，一律不用。
升迁需要依据用人的决策思维，但仍需考虑他更换新职务后所具备的能力。重要的是升迁者本人有没有意识到新职务所需的能力已经不一样了。一旦升上主任后，就要以新的角色去思考衡量自己的工作。角色变了，工作内容也随着变了。心智和做法也要随之改变。认知与充分的准备，再加上事务的学习也是储备能力的重点。
“彼得原理”即“彼得现象”，是由管理专家罗伦斯.彼得所主张的理论，意思是说“一个人因绩效表现良好而被公司擢升，升到一个不能胜任的职位上。”
马歇尔将军说：“某人之不称职，仅是不称于此职；而不是说他在别的职务也必不能胜任。”马歇尔将军常自省：“选派某人出任此职，是我的错误；因此我应该负责找出此人的长处来。”由于他用人得宜，知人善用任，替美国军队造就了一批有史以来人数最多、才能最强的将领，经他提拔的将领，几乎无人失败，这算是美国军事教育史上最辉煌的一页。
人的品行
人的品格与诚实正直基本上不一定能成就什么。但是一个人连品格与诚实正直方面都有缺点，则足以败事。“诚实正直”应该列为优先考虑。
经理人的使命
经理人的使命不在于改造人类，而是在于运用每一个人的才能，使之以一当十，以十当百，产生优秀的结果。善用每一个人的才能是符合人性的，而误用每个人的短处则是违背人性。用人之长处有利于机会的开发，误用人之短处，则会使问题恶性扩大。
制度与人性
在快速巨变时代的管理，制度也应该跟着调整。任何好的制度都可能因时过境迁而丧失功能或变得不再适用。若真要淘汰应该在试用期且要尊重人，用人而不是为了公司自身的利益，伤害人的自尊。
不合人性的制度应该废除。解决之道可采用“日落条款”（Sunset-Law）的方式处理。这是一种能够灵活适应环境变化的制度方式。人和制度并不是一成不变的，环境也不是一成不变的。因此制定制度应确定一下“有效期限”，以便重新检讨，以顺应时代的变迁与快速的变化。人性固然贪婪、自私、自大，但合乎人性的制度，就在于让人性的负面降到最低，让人性的光明面能越来越高，这样的制度也是良好的制度，而不是一味地去讨好人性。
人性是多变、善变的，才要有日落条款。这里所谓的人性，不单单指员工，还包括董事会成员、经营阶层，还有顾客在内，随着外在的变化，要能预早准备妥善回应。
制定制度就是制定公司的政策，诸如企业的人事政策、财务政策、实体设备政策、利润分红政策......然而这些政策务必依据“人口统计学和人口动态及趋势的变化”来做出判断.
与下属沟通不良的原因
沟通不良是结果，原因是“关系”未有效地建立。领导要考虑对员工有何贡献。如果没有贡献，只是不断地提出要求，他们之间的关系又如何能有效建立，沟通又怎能顺畅呢？
“关系”的建立必须以“绩效的关系”为主，才是正确的关系，若以私下的友谊关系极可能变成了感情的包袱，甚至于有碍纪律的贯彻。卓有成效的经理人绝不会在企业里建立私人的情谊，甚至没有朋友，只有工作伙伴。
“关系”务必建立在绩效和彼此的贡献上，才能稳固持久。
关键在于贡献
一位专注于承诺和贡献的人，一位把焦点集中在绩效百分百表现的员工，就是一位高级经营者。
五力分析法
迈克.波特的五力分析法（Five Power）的优势在于分析自己所处的地位，进而能掌握主客观的优势而立于不败之地。五力分析的目的在于制定有效的竞争策略：包括差异化、低成本、关注焦点等策略，进而形成价值链。
迈克.波特的竞争策略强调竞争而不是合作，主张有形的五力分析而不是无形的经营理念和企业文化。是刚性的注重外在因素，而没有关注潜在的企业内部力量。
彼得.圣吉的五项修炼原理：
第一项修炼，自我超越；
第二项修炼，改善心智模式；
第三项修炼，建立共同愿景；
第四项修炼，团队学习；
第五项修炼，建立团队。
要使组织茁壮成长，必须建立学习型组织。第五项修炼的最大优点在于建立一个“开放而坦诚的团队”，使得人力资源的效能发挥到极致。但它一样有缺点：仅局限于组织内部的团队建立，只注重内力的调节，而忽视了外在市场的变化和需求，因而无法取得真正的平衡。
企业是一个具有“有目的而开放的动态系统观”，既然开放就不能是关起门来建好团队就行的，更不是以静态的方式来分析就可以的，何况它是个“系统观”。不仅内外，还要上下融合成一套系统才能有效运作。
目标管理与自我控制
管理哲学思想系统—“目标管理与自我控制”使得经理人以公众为目标，且以更严格、更精确、更有效的内在控制取代控制、激励经理人主动采取行动，只要是适合目标使命的需要，就要由他自己决定如何做，换句话说就是——他以一个自由人来行动。“目标管理与自我控制”可以称之为一种管理的哲学，因为它借由将目标需求转为个人目的，以确保绩效，这才是真正的自由。所以“自由”就是管理哲学思想的根源。德鲁克管理哲学思想有三大特点，“自由的原则”就是其一个特色。
自由（Freedom）是负责的选择，一旦选择了就要负责达成。而自由的原则主张知识工作者都要对自己（内在责任）与整体（外在责任）的绩效与成果负责，这是“自我控制”的精神。
“开放的系统观”是由社会整体的宏观思维来看企业及社会存在的一个器官。要发挥这个器官的功能与任务，必先由超系统的目的界定起。其次，管理则是企业的存在器官，为能达成管理的任务和功能，须以子系统的目的界定之，这是以“开放的系统观”为之，形成了管理哲学思想的其二特色。第三特色则是“创新”，德鲁克认为创新是社会运作的基本法则，宇宙的秩序是创新而不是循着固定不变的因果律而运作。经理人不只是经济的制造者，同时也是一个创造者必须借由创造新的企业组织，以期达到永久经营之目的。
企业之目的与社会之目的相调和，且以公司的目的与员工成就相结合，是自由与开放系统观结合一体的，更以创新的精神贯穿个人、企业及社会，使其达成“自由而有功能的社会”（Free & Functional Society）。
德鲁克对“人类的最终关怀”十分执著，他谦称自己是一位“社会生态学家”。
发现问题、解决问题
世上往往担心的事不会发生，反而不担心的却发生了。不要刻意地去逃避问题，逃避并不是解决问题的方法，往往逃避会使原有的问题变得更加严重，更加地难以解决。所以，要主动地发现问题，解决问题。
该担心的应是无知，该忧虑的则是懦弱。
计划与原则
有计划不愁，有原则不忧。有计划不忙，有原则不乱。
什么是“有效性”
有效性不是与生俱来的，既然不是天赋，就可以学会。但借来的火种是点不亮自己心灵的，要靠自己亲身体验、亲身感受。有效性是实务的综合，是心智的习惯，是个人发展的途径。因为心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
时间、贡献、长处、优点、决策的心智习惯是要从生活上、工作上等实践中体悟，才能学会的，才能培养一种做对事情的能力，换言之就是有效性的心智习惯。
和领导的关系建立，也必须从心智的开放与心智的成熟才能建立有效性的关系。或者说是彼此贡献的关系，才会有高绩效的表现。有效性不但对个人发展有极大的助益，而且对团队的建立、组织的发展甚至社会人类的发展都有着举足轻重的关键性影响。
一个人的有效性是一种实务的综合，是一项自我的修炼。与他的智力、想象力和知识水平之间几乎没有太大的关联。
有才能和潜能的人往往无效，因为他们并没有领略到才能本身并不等于成就。唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所谓有效。
做对事情的能力
做对事情的能力有两层意思：首先要找出对的事情是什么。再次找出对的方法去完成这件事，这就是做对事情的能力。
要找出对的事情，应该先听听周围不同的意见。若从事实着手，往往是先有立场，再找理由。若是先有结论，再找证据，是极为危险的。
见解（Opinions）是有待求证的假设，而且要将可衡量与不可衡量作为求证的基础，如此才能符合所谓事实的条件。
法官办案、判决、经理人计划、规划、决定人事升迁都要花掉大量的时间，但如果不去做，日后恐怕得花上好几十倍的时间去处理善后，以及弥补过失。
做对事情的能力可称之为有效的决策，有效决策的第一个原则就是——没有反对意见及异议绝不作决策。第二原则是，不仅只重视解决问题，更要着眼于机会的开发。第三原则，要先判断是例行性的决策还是策略笥的决策。第四原则，根本没有最好的决策，只有最适合的可行方案。决策是属于动态的也是系统的，所以最后的原则——决策后的决策，意思是说不要只顾埋头拉车，而是要抬头问路。要知行合一。
古贤王阳明有云：“知之真切笃实处谓之行，行之明觉精察处谓之知”，知是行之主意，行是知之功夫。知是行之始，行是知之成。唯有去偏入正才有正心的意志，才有可能实现知行合一的境界。
丹麦神学家祁克果发现人在知与行之间，还有一个关键就是意志，唯有透过意志才能作成决定，少了它知与行都无法发挥。