20个经典面试题和答案参考

根据在咨询中针对人事主管的调查，统计出20个人事主管最常问的问题和最喜欢的答案。
问题1：你为什么想离开目前的职务?
A.别的同仁认为我是老板前的红人，所以处处排挤我。
B.调薪的结果令我十分失望，完全与我的付出不成正比。
C.老板不愿授权，工作处处受限，绑手绑脚、很难做事。
D.公司营运状况不佳，大家人心惶惶。
解答：超过一半的人事主管选择C，其次为D。选择C的回答，可以显示应征者的企图心、能力强，且希望被赋予更多的职责。选择D，则是因离职原因为个人无法改变的客观外在因素，因此，面谈者也就不会对个人的能力或工作表现，有太多的存疑。
问题2：你对我们公司了解有多少?
A.贵公司在去年里，长达8个月的时间，都高居股王的宝座。
B.贵公司连续3年被XX杂志评选为“求职者最想进入的企业”的第一名。
C.不是很清楚，能否请您做些介绍。
D.贵公司有意改变策略，加强与国外大厂的OEM合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。
解答：以D居多。道理很简单，他们希望求职者对所申请的工作有真正的了解，而不仅仅是慕名而来。
问题3：你找工作时，最重要的考虑因素为何?
A.公司的远景及产品竞争力。
B.公司对员工生涯规划的重视及人性化的管理。
C.工作的性质是否能让我发挥所长，并不断成长。
D.合理的待遇及主管的管理风格。
解答：以C居多，因为公司要找工作表现好、能够真正有贡献的人，而非纯粹慕名、求利而来的人。
问题4：为什么我们应该录取你?
A.因为我深信我比别人都优秀。
B.因为我有很强烈的企图心，想要与贵公司共同成长。
C.您可以由我过去的工作表现所呈现的客观数据，明显地看出我全力以赴的工作态度。
D.我在这个产业已耕耘了8年，丰富的人脉是我最大的资产。
解答：这题理想的回答是C。你如何让对方看到你的好?单凭口才，是很难令对方信服的，因此，从履历表内容或之前的回答内容中，如果能以客观数字、具体的工作成果，来辅助说明，是最理想的回答。
问题5：请谈谈你个人的最大特色。
A.我人缘极佳，连续3年担任福委会委员。
B.我的坚持度很高，事情没有做到一个令人满意的结果，绝不罢手。
C.我非常守时，工作以来，我从没有迟到过。
D.我的个性很随和，是大家公认的好好先生(**)。
解答：这题理想的回答是B。A、C、D虽然都表示出应征者个性上的优点，但只有B的回答，最能和工作结合，能够与工作表现相结合的优点、特质，才是面谈者比较感兴趣的回答。
问题6：“请你自我介绍一下”
思路：
1、这是面试的必考题目。
2、介绍内容要与个人简历相一致。
3、表述方式上尽量口语化。
4、要切中要害，不谈无关、无用的内容。
5、条理要清晰，层次要分明。
6、事先最好以文字的形式写好背熟。
问题7：“谈谈你的家庭情况”
思路：
1、况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招聘单位问该问题的主要原因。
2、简单地罗列家庭人口。
3、宜强调温馨和睦的家庭氛围。
4、宜强调父母对自己教育的重视。
5、宜强调各位家庭成员的良好状况。
6、宜强调家庭成员对自己工作的支持。
7、宜强调自己对家庭的责任感。
问题8：“你有什么业余爱好?”
思路：
1、业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是招聘单位问该问题的主要原因。
2、最好不要说自己没有业余爱好。
3、不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。
4、最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网，否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻。
5、最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。
问题9：“你最崇拜谁?”
思路：
1、最崇拜的人能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问该问题的主要原因。
2、不宜说自己谁都不崇拜。
3、不宜说崇拜自己。
4、不宜说崇拜一个虚幻的、或是不知名的人。
5、不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人。
6、所崇拜的人人最好与自己所应聘的工作能“搭”上关系。
7、最好说出自己所崇拜的人的哪些品质、哪些思想感染着自己、鼓舞着自己。
问题10：“你的座右铭是什么?”
思路：
1、座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问这个问题的主要原因。
2、不宜说那些引起不好联想的座右铭。
3、不宜说那些太抽象的座右铭。
4、不宜说太长的座右铭。
5、座右铭最好能反映出自己某种优秀品质。
6、参考答案——“只为成功找方法，不为失败找借口”
问题11：“谈谈你的缺点”
思路：
1、不宜说自己没缺点。
2、不宜把那些明显的优点说成缺点。
3、不宜说出严重影响所应聘工作的缺点。
4、不宜说出令人不放心、不舒服的缺点。
5、可以说出一些对于所应聘工作“无关紧要”的缺点，甚至是一些表面上看是缺点，从工作的角度看却是优点的缺点.
问题12：“谈一谈你的一次失败经历”
思路：
1、不宜说自己没有失败的经历。
2、不宜把那些明显的成功说成是失败。
3、不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历。
4、所谈经历的结果应是失败的。
5、宜说明失败之前自己曾信心白倍、尽心尽力。
6、说明仅仅是由于外在客观原因导致失败。
7、失败后自己很快振作起来，以更加饱满的热情面对以后的工作。
问题13：“你为什么选择我们公司?”
思路：
1、面试官试图从中了解你求职的动机、愿望以及对此项工作的态度。
2、建议从行业、企业和岗位这三个角度来回答。
3、参考答案——“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好”
问题14：“如果我录用你，你将怎样开展工作”
思路：
1、如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办法。
2、可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”
问题15：“与上级意见不一是，你将怎么办?”
思路：
1、一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。”
2、如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不在场，可以这样回答：“对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反映。”
问题16：“我们为什么要录用你?”
思路：
1、应聘者最好站在招聘单位的角度来回答。
2、招聘单位一般会录用这样的应聘者：基本符合条件、对这份共组感兴趣、有足够的信心。
3、如“我符合贵公司的招聘条件，凭我目前掌握的技能、高度的责任感和良好的饿适应能力及学习能力，完全能胜任这份工作。我十分希望能为贵公司服务，如果贵公司给我这个机会，我一定能成为贵公司的栋梁!”
问题17：“你能为我们做什么?”
思路：
1、基本原则上“投其所好”。
2、回答这个问题前应聘者最好能“先发制人”，了解招聘单位期待这个职位所能发挥的作用。
3、应聘者可以根据自己的了解，结合自己在专业领域的优势来回答这个问题。
问题18：“你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作?”
思路：
1、如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘单位并不真正在乎“经验”，关键看应聘者怎样回答。
2、对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业。
3、如“作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能**完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。”
问题19：“你希望与什么样的上级共事?”
思路：
1、通过应聘者对上级的“希望”可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷阱，又上一次机会。
2、最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求。
3、如“做为刚步入社会新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了。”
问题20：“您在前一家公司的离职原因是什么?”
思路：
1、最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位的“离职原因”在此家招聘单位里不存在。
2、避免把“离职原因”说得太详细、太具体。
3、不能掺杂主观的负面感受，如“太幸苦”、“人际关系复杂”、“管理太混乱”、“公司不重视人才”、“公司排斥我们某某的员工”等。
4、但也不能躲闪、回避，如“想换换环境”、“个人原因”等。
5、不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等。
6、尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩。
7、如“我离职是因为这家公司倒闭。我在公司工作了三年多，有较深的感情。从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下。到眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。”同一个面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关键在于应聘者掌握了规律后，对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提出问题的心理背景，然后投其所好。

        2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

　　PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

　　多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。　

        “激情集团”消失了

　　我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

　　我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢?

　　首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

　　为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

　　与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

        “挑战精神”消失了

　　今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

　　如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

　　但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

　　但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

　　“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

　　索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

        团队精神消失了

　　2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

　　“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

　　没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

　　不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

　　实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

        创新先锋沦为落伍者

　　不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。

　　索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。

　　当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

　　但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。

　　投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。

　　更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

　　具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

　　如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。

        高层主管是关键

　　今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。

　　当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

　　在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。

　　今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

　　在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。

　　所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。

　　我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。

　　在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。

　　不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。

　　过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。

        (来源：人力资源研究，原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者为索尼公司前常务董事、作家)

一、随时随地招录人才​

       人才来源于三种途径：一是被吸引来的，二是被筛选出来的，三用重金挖过来。李云龙身边的人，和尚本是国民军的，一听说是李云龙，就马上同意跟他干，这叫吸引来的；张大彪是在战中表现很好，是筛选出来的；骑兵连的孙连长是用五挺机枪换来的。

       李云龙的部队无论走到哪里，都不会忘记两件事，一是招兵买马，二是筹备武器装备（工具）。这才后来的由千多人的团队发展到将近万人。

       在团队中，常常出现一种现象，团队只有在人员短缺或是有人离职才开始招人，平常是不会招聘的。用他们的话说，这叫节约人力资源，降低成本。事实真是这样吗？当一个团队没有人才储备时，团队内的人才没有危机感，所以就没有动力，没有动力，做事的效率就不高。表面上好像节约了成本，可是这群员工每天不能尽心尽责，绩效不佳，弄出的问题倒是不少，如此一来花费的成本更高。另外当每个重要岗位只有一个员工，没有储备，如何筛选好的员工。当有一天重要岗位的员工要离职，你哪里有时间去招聘优秀的人才，那时可能就是随便找一个顶一下算了。

        这在管理中叫没有计划，一个好的团队是随时随地招聘人才，团队内部只要有不适合的人就马上更换。只有这样才能保证团队正常发展，领导者永远要将主动权掌握在自己手中，不能让下面的人牵着你走！

二、魂、价值观（团队文化）

       “要有一股气势，要有一种拼到底的劲头。就像一个剑客，和对手狭路相逢，他发现对手竟是天下第一剑客，这时他明知是死，也必须亮出宝剑，没有这样的勇气就别当剑客，倒在对手的剑下不丢人，那叫虽败犹荣，咱中国人决不当孬种，逢敌必亮剑。”

        这种精神在军队中叫魂——军魂，如果用在团队中就叫价值观。在团队中如果有一种这样的文化，无论遇到什么困难，无论处于何种不利的形势，都会想尽一切办法解决它，并且是团队中每一个员工，就好像亮剑中的每一个战士一样。但是实际的情况是，团队中当遇到困难时，往往想方设法的只有总裁，只有老板，其余的人到了时间就下班，事不关己，反正解决不了对自己没有损坏，工资不会少一分。这难道不像楚云飞的部队。打不赢没关系，实在不行就跑，因为有退路。总裁，老板只能向前，他们没有退路，要么胜利要么战死！

三、行动力

        在团队中，作为一个领导者要有敏锐的洞察力和行动力，一旦发现风吹草动，就要立刻调查分析原因，找出问题的症结，避免问题进一步恶化。比如作为一个部门负责人，要随时观察员工的行为和情绪，一旦出现异常，要立刻想办法纠正和解决。

        李云龙的行动力还表现在，有一次同赵刚商议挑选会武功的战士组成一支特别的队伍，当时赵刚说：“那好，这事你尽快去办！”李云龙说了另外一句：“不用尽快，我马上就去！”假设团队中每个人或者作为管理者有这样的行动力，团队想不发展都不行。

四、职责（分工）与制度

        1、在李家坡战斗中，李云龙在与政委赵刚讨论作战方案时，李云龙安排自己带突击队打前锋，等到前锋打光了（全部牺牲）再让赵刚补上。这时赵刚有一段话：“你（指李云龙）这叫擅离职守，团长就应该在指挥的位置上，而不是带突击队冲锋，我要是给旅长打电话……” ​
        这在团队管理中叫岗位职责不明确，部队同团队一样，不同的分工有不同的职责。如果一个部队中，炮兵去做骑兵的事，骑兵去做步兵的事那只有一种情况，就是这个部队的人差不多阵亡的时候，否则就叫乱了套。在团队中，如果老板去做员工做的事，或者总裁去做下属该做的事，那这个团队离关门也就不远了，特别是总裁，只能做自己该做的事。总裁应该做什么事呢？

        总裁应该做最重要的事，比如思考——团队的战略方向，哪里做得好？哪里还可以做得更好？学习——学习同行中好的经验方法，掌握行业内外大量的资讯；提升自己的领导力；随时随地为团队挖掘招聘优秀人才等等。

        2、李云龙等军级首领去南京军事学院学习遇到两件事，让他很是恼火。一是学习不准带枪，二是迟到一天要扫一天的马路。李云龙尽管不愿意，但是也没办法。这叫做制度面前人人平等，不管你的职位多高，不管你曾经有多大的贡献。

五、领导力

        1、主人公李云龙是一个性情刚烈，不喜欢循规蹈矩的人，但是他为什么偏偏听旅长的话？李云龙为他惹了不少的麻烦，而为什么旅长在关键的时候还是重用李云龙？例子：李云龙被撤职到服装厂，后来上级又派他去当团长，他不服气，不愿去，结果旅长马上赶到给他一阵臭骂，他竟然不敢再说一句话，乖乖上任。原因：旅长非常清楚李云龙的性格特点，他没有什么文化，这种人往往痛恨别人给他讲大道理，所以你不能给他讲道理。最好的办法就是用他自己的办法去对付他自己，他平常总是骂骂咧咧的，所以遇到一个比他还厉害的旅长他就服了。结论：领导者必须具备知人善用的能力。作为一个领导你除了要知道下属的能力，还要了解他的性格，并且把他放在有用的地方。同时要用人之长，避人之短，不能因为某人有缺点就把他的优点全部给否定了。

        2、李云龙本身就是一个领导力很强的人，他的领导力主要表现在他深得人心，以及他有一股领导者的特质，那就是人格魅力，他能让他的部下既爱他又怕他，爱是因为他体恤部下，关心部下，能和下属同甘共苦；而怕他是因为他那表面粗暴的性格，和那张得理不饶人的嘴巴。又如：李云飞在战场上的原则是从不丢下一个兄弟，即便自己杀出重围，如果知道还有一个兄弟没有出来，他都会返回去把他救出来。

六、人际关系的沟通能力

        大凡领导者都是沟通力和反应能力特强，李云龙当然不例外。尽管他平常脾气暴躁，但是有一个优点是从不记仇。所以即便发飚了，也可以马上转怒为喜，从来没有隔夜仇，这一点在作为领导来说是非常可贵的，不管是对上级，还是下属，或许是同级之间，在问题的沟通上几乎从来就没有他干不成的事，尽管有时他的方法看起来有些另类，但毕竟是解决问题，只要不违背原则。

七、学习力

       中央通知高级军官全部到南京学习，当时很多人不理解，日本鬼子被打跑了，蒋介石也被打垮了，还有什么学的？只有一个人明白为什么？那就是孔捷，因为他被派到支持朝鲜打美国。他出去见了世面，见识到了别人的战争方法的确比我们的厉害。正如很多团队，刚刚创业时感觉很好，比周围同行业的都好，一旦上了一个台阶同别的团队一比，或是去到国外看到别的大的企业才感觉自己是井底之蛙。

       中央高级领导意识到，不能靠原来那些经验和理论同别人抗衡。必须学习更好的军事战略，这才有了李云龙他们去南京军事学院学习的故事。

       作为团队来说，不断向比自己更成功的团队学习是当前团队发展的必要趋势。你可以不学习，但你的竞争对手会帮你学习！

        从前有座山，山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

        总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。

        主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

        为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。 外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。

        书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。 不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。

        为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。 同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

        为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。 为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

        于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。 为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。

        由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。

        由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

        部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。 同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？ 有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。 分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。 寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。

        什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。 只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！ 他们说： 「整天瞎分析个屁! 什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！」 三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析。 经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。

        又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。 还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。

        这就是很多企业倒闭的原因：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满。

【一】战略方向

战国时期的李悝提出了“识人五法”。即：

第一，居视其所亲。
看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心；

第二，富视其所与。
看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷人，或培植有为之士，则可重用；

第三，达视其所举。
一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不可重用；

第四，窘其所不为。
当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反之，则不可用；

第五，贫视其所不取。
人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。

（魏文候请老臣李悝为他挑选的两位宰相候选人提出裁决意见，李悝说：宰相是君主的主要助手，应由魏文候自已而不是别人酌定。李悝提出了五种意见供魏文候参考）

李悝（前455-前395）战国初期魏国著名政治家、法学家，也作李克。李悝为魏文侯到武侯时人，曾受业于子夏弟子曾申门下，作过中山相和上地守。司马迁说：“魏用李克尽地力，为强君。”班固称李悝“富国强兵”。这些记载都表明，文侯时魏能走上富强之路，李悝曾作出很大贡献。李悝是魏国丞相。

——谋断广角——

李克识人：多方明察而断

领导者明断，起源于明察，而且一定要多方明察。只有这样，才能在了解全面信息的基础上，分析与综合，判断而决断。

战国时期，晋国被韩、赵、魏一分为三，同时被软弱的周王朝正式确认为诸侯。三国之中，只有魏文侯最有名声，广纳贤才，励精图治，一时成为强国，连西面强大的秦国都惧怕魏国三分。

《史记》中记载一段故事，是说魏文侯想找一个贤能的人来当宰相。当时有两个候选人，一个是魏成子，一个是翟璜。这两个人都很有才干。魏文侯不知道应该如何取舍，就去请教他的一位大将李克。

李克列举了五条评判领导人（特别是作为一国宰相这样的主要领导人）的标准，供魏文侯作参考。结果魏文侯根据李克所提供的识人标准，录用了魏成子作宰相。

李克的评判领导人的５条标准是：

（１）“居视其所亲”。是说当他不做官在家时，都与哪些人物相交往。

（２）“富视其所与”。是说当他有钱的时候，他如何花钱，他都把财富施舍给什么样的人。

（３）“达视其所举”。就是说当他居于高官显贵之时，他都举荐、重用些什么样的人才。

（４）“穷视其所不为”。是说当他陷入穷困厄运之时，他是不是能够严格要求自己，谨慎言行，有所不为。

（５）贫视其所不取“。是说他陷入贫寒穷苦之时，他是不是能够严其操守，一介不取。我们再进一步理解李克的这五条标准。

可以推想，如果一个人在日常交往之中，都是酒色之徒，或者都是绿林好汉，或者都是阿谀逢迎之辈，或者都是腰缠万贯的“土财主”、“暴发户”（顶多加一点“附庸风雅”）之类，那么可以从“近墨者黑”推断出这个人的品格和作风。这种人与结交高雅之士的人的品味显然相去甚远，不可同日而语。这就是“居视其所亲”。

当一个人有了钱而富有之后，是花天酒地呢，还是干社会公益事业。或为干成大事业而准备基础，二者是完全不一样的。这就是“富视其所与”。

一个人当了高层领导，所举荐、重用什么样的人，至少反映出他的胸怀和领导水平。这就是“达视其所举”。

例如魏成子和翟璜相比较，在举荐人才上就有很大不同。魏成子推荐给魏文侯的三个人，都是第一流的人才，魏文侯对这三个人都以老师的礼节相待。翟璜推荐过五个人给魏文侯，那五个人都很有业绩，但他们只能算是一般的人才，魏文侯只是以臣子之礼相待。就从“达视其所举”这条标准来看，魏成子确实比翟璜高出不少。这一点，就连翟璜自己也是心悦诚服。

孟子说，大丈夫“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”。李克除了推衍出“富视其所与”，还得出“穷视其所不为，贫视其所不取”的识人标准。其核心都是“坚持操守”的原则。

一个人在顺境中，要坚持操守并不很难，但在困厄中仍然能够坚持操守，就显得难能可贵了。一个高层领导者，一个伟大的领导者，需要有这种超乎常人的坚韧品性，在无论多么恶劣的环境中仍然要坚持原则。

苏武被软禁在匈奴１９年，整日牧羊，须发皆白，而对汉朝的忠诚之心、大国使臣的高风亮节，一如既往，体现了我中华民族的高尚品格。

李克的五条标准，虽是从静态角度看人，但却把作为一个领导人的必须具备的品行都总结到了。
我们是从领导人明断的立场上引出上述故事的，那么，这则故事给领导人明断以什么启示呢？

第一，领导人事前要把所决断事情需要的信息，明确地分为几个基本的、又相互不同的方面。这就是说，有了这几个方面的信息，就可以作出判断了。

第二，搜集信息，调查研究。在做这一工作的时候，不要浮皮潦草，要深入、细微，而后才能分析。

第三，判断的基础在于对各基本方面的信息进行综合。要知道，善于综合，乃是领导水平高的重要基础。

第四，如果在综合判断后，还要对若干个不同方案进行比较的话（例如魏文侯要比较魏成子和翟璜二人优劣），须再明确将要做出决断的性质（例如魏文侯决断的性质是选用宰相，而不是进行饮食起居的服务事项），根据对各方案的“综合判断”再明确地作出最终决断。

做个管理者不容易，做个出色，且受下属欢迎的好主管就更不容易了，来看看下面的文章吧。
　　1、被误作情侣时即时更正
　　职业女性尤其女主管，免不了会有许多工作上的应酬，如与一名男士单独吃饭、跳舞什么的。不幸的是，在某些时候，尤其在晚饭时间，常会被人误作夫妻或情人。当侍者走过来。自作聪明地唤你一声“太太”时，你当然极不自在。礼貌上，应由男士作解释，但男人通常不会即时作出反应，而是听之任之，若无其事。一是懒得解释;二是有意戏弄，遇到这种情况便自己解释好了。
　　2、对男性下属不得优礼有加
　　做一个成功的职业女性，面临着多方面的压力。除了因为性别歧视，还面临着男性下属不愿服从的麻烦。作为女主管，你要对他用软功，苦口婆心，他会看扁你，因此，对待这类男性下属，没有必要优礼有加，处处谦让，而应拿出上级的权威，让他感到你不是吃素的。当然，若能恩威并举，是最有效的，只不过这种恩要建立在威的基础上，对女性来说更应如此。
　　3、重视自己的职业形象
　　在一般人的观念中，女性主管给人的印象是胆量不够，眼光短浅，依赖性强。第一件要做的事，就是叫男朋友不要在你上班时挂电话，也不要男朋友到你公司来接你。更不要在众人面前，在电话里跟他撒娇发嗲，这样才能显示出自己的工作责任心及起码的独立能力。
　　4、培养自己的独立性
　　如果说在私下交往中，你还可以得到男人的关心爱护的话，那么在工作中则根本不可能得到男同事的礼遇。要是你能干，男同事反而会有受威胁的感觉，否则他又会嗤之以鼻，因此，女人在工作场所里，尽管能得到男人口头上的诸多关照，但一到实际情形，则没有谁会真心帮助你，惟一能依靠的只有你自己。
　　5、工作岗位上要公私分明
　　照章办事，公私分明，这本是做工作的基本常识。但要在工作上严格照章办事却并不容易。通常，有些人便会钻人情空子，不按常规办事，男人做这些勾当，往往会设下爱情或友情陷阱，诱骗女同事往里钻。当女性迷迷糊糊尚不清醒时，让女性在不知不觉中做了男人的工具。故女性有了办公室友情或恋情时，遇到涉及公事的事，也要理智对待，不违原则。
　　6、不要伤害男人的自尊心
　　这并不是要你向男士拍马屁，但你一定要明白，男人总是自信天下第一、无所不知、无所不能。这种自尊心实际非常脆弱，一遇到女人威胁到他的存在，便会产生抗拒懂心理。所以你若想在一个现代的世界里站稳脚跟，就必须懂得在适当的时候维护一下他们的自尊，并夸奖他们一两句。但要记住：这种夸奖要有分寸，否则别人可能误会你对他有而令你们尴尬。
　　7、在相处中寻求共同点
　　男人面对职业女性时，常常手足无措，因为他所面对的女性，既是同事，又是个女人。在这种情况下，你设法消除他们这种心理，努力寻求建立一个共同点，产生共鸣，使相处变得容易。
　　要想达到这个目的，先要知道这个人的喜好，方可对症下药。听音乐，那你们便有了一个共同的话题，大家也可以自然地谈公事以外的事了。另外男人同女人一样，对自己的家庭和儿女都非常关心，所以问候他的儿女情况，也会慢慢消除他对你的敌意和戒心。
　　8、征求男人的意见
　　征求男人的意见也是一种赞赏。因为这表示你重视他的见解和经验，令他觉得他存在的重要性。但你在征求意见时，不要让他觉得你事无大小都要过问一番，这样会令他觉得你根本没有判断力，不懂得抉择。
　　你征求男人的意见时要注意：
　　在公司，极不适宜和男人商量纯私人性的问题，如家庭、丈夫、男朋友的问题等等，除非你和他私交相当不错。
　　当然，诸如你想买汽车、投资股票或购买房子，又知道他在这方面有研究，就可以在轻松的情况下(如午饭、下班后)向他讨教，保准会令他觉得你有眼光而对你友善，以后也会自动向你提意见。对于纯属公事性的问题，则可能随时提出，用不着不好意思。
　　9、对别人的情绪反应要敏锐
　　作为一个出色的女职员，要想和对方建立一种良好的工作关系，就需要擅长观察别人的情绪，采取不同的办事方式。要是你的上司在早晨心情特别好。那你便要看准时间，和他商讨困难或提出升级的要求;若你知道他今天特别忙碌或刚开完会，非常疲倦，你要鉴貌辩色，千万不要打扰他。
　　10、布置好你的办公室
　　办公室是自己可以控制的地方。装饰好你的办公室，不单代表你的职位和身份，更反映了你个人的风格气质。你可以适当地把你的房间重新布置一下，或花钱购买一些装饰品，这样不但可以创造一个理想的工作环境，有时还能无形中增加你的威势。
　　比如放一两盆植物，但切忌把房间布置得太花哨，一如女性的闺房。
　　不要挂海报，因为看上去好像大学生宿舍。如要挂画，应选择高雅的版画或油画，而不要挂风景画。同时，要尽量减少把家人的照片放在房间四周或书架上。
　　11、提防别人有意“忘记告诉你”
　　在公司竞争中，有的人会不择手段地拆你的台，一个能干的女主管也不能幸免，一种最常用的手段就是同事有意向你泄露假消费或提供假情报，令你在紧要关头措手不及。比如，你需要某些重要的资料方可完成一项决策，而拥有这些资料的同事却有意无意间把重要部分“忘记告诉你”，以致你的计划难以完成，或因此而做出错误的决策。或者是定于后天召开的会议，妨忌你的同事明知你赶不完计划，却突然不动声色地和上司商量提前到明天开会，使你的工作无法在开会前完成，给上司造成你懒散无能的印象。
　　12、不要在别人面前流眼泪
　　女性很容易用哭来要求想要的东西。但在一个工作的环境里，这种女性化的情绪表现却是不能容忍的。虽然这一哭，可能会立刻得到同情，但这只是一刹那间的事。
　　从长远的眼光来看，不但有损你的威严，也对你的事业形象有害。在有些情况下，男人能接受某些女人的眼泪，但对一位主管却绝对不能。他们会鄙视动不动就哭的女人，并以此断定该人不能做大事。所以，你一定要学会控制自己的眼泪。
　　13、学会客观地接受批评
　　女人做事，很容易主观化，别人一批评，容易不经考虑而立刻为自己所做的事情作出辩护，找借口说明自己是对的;有时还会丧失客观的判断力，而令人觉得不能接受建设性的批评。特别是受到上司的指责时，更会觉得难受。所以女人有必要不断提高自己客观的见解，学会接受批评。
　　否则，你的同事和上司难以和你沟通，不能和气地倾谈，这对你是不利的。最好的方法是平心静气地听他人说完，分析之后，觉得是对的便先承认过失，这样的态度才会受人尊敬。
　　14、妥善地向下属布置工作
　　女性一得到提升，便觉得自己更应努力，很容易事无巨细都亲自接手而变得心力交瘁，精神不振。同时，如果事无巨细你统统包办代替，下属也会因此而事事依赖你，难以发挥整体的才能和配合。要改变这种被动状况，你必须学会妥善地向下属布置工作，明确哪些是该你亲手做的。哪些是该下属做的。要相信下属并给下属以锻炼的机会。不要身为主管仍做从前一般职员所做的工作，而应学习做领导，指导别人，从一个新的角度去展开工作。
　　15、多与同级或更高职位的主管交往
　　你若想保持女主管的形象，并要别人承认你这个地位，你应该与自己同级或更高职位的朋友来往，这并不是势利眼而是现实情况。商业社会阶层观念特别受到重视，职位和朋友都是身份的象征。你若留意的话，便会发觉别的主管都较多和主管级的人来往。
　　16、不要同当主管前的下属朋友打得太火热
　　假如你做秘书时已和别的秘书成莫逆之交，之后，你脱颖而出，升了主管，便要避免与她们打得太火热。一方面不要让别人觉得你还是摆脱不了女秘书风格，另一方面，她们亦会在你面前有诸多顾忌。因为诉说上司的闲话是她们的生活情趣，你若在场，会使她感到尴尬。
　　17、恰到好处地运用批评警告
　　作为一个女主管，当面临男性下属没做好工作而需要批评时，往往会觉得难以启齿，担心伤害男人的自尊心。但为了大局，你还是应该不顾情面，该批评的批评。在批评之前，最好先赞赏几句，然后再具体地提出建设性的批评意见，并提供改进的方法。同时不要在一班人面前批评下属，也不要在一个下属面前说另外一个下属不是。

创业啊，比的不仅是创造力，还要把牛人熬炼成兄弟的心力。

三国演义的三位老大，不同的创业模式，以不同方式开始。

孙权是富二代，创业从19岁继承家业开始。

曹操是官员下海，创业从拉投资开始。（曹操刺董卓未遂，逃回家乡，和老爸说只能起兵讨伐董卓了，曹操老爸马上说，这是大事，要先找钱。于是找到本地大户出资，聚集人马）。

刘备是屌丝创业。他的创业，从桃园结义开始。

桃园结义，真是个好概念。这两天频频用起。

一个大佬开了极好的条件，挖另一家大公司的高管K君去给他当副手。K君很是纠结，大佬有声望，给的条件按说很到位，可是，自己为什么心里还是隐隐有些不满足呢。

前两天一起喝个小酒，聊到此事，他说他内心还是不能确认，条件再好，也就是人家给你开了个offer。我接茬顺口说，对啊，这种条件，算不上桃园结义，也就是拉拢马超。

于是对喝一大口，K君大笑，对啊，又不是桃园结义，何必换个主公。我当自己是二弟，其实是马超，相处不好就成吕布了。

哈。大佬搭团队也不容易啊。

因为刚刚开始做投资，于是大面积接触创业团队。

发现创业者遇到的第一个问题，不是缺钱，而是很难搭团队。

敢出来创业开门立户的，都是有特长有自信的人，或者说非常了解自己优点，不在乎当前条件的人。

但问题是，和你相同素质的优秀人物，能否和你一样不在乎当前条件？

我问一个创业者W，如果你不是这家公司的老板，该给你什么样的条件，你自己愿意来这样一个两居室公寓里的上班？

比如一个极具个人魅力的极客创业者H。极客大哥本是神仙中人，曾供职于国家天文台及美国NASA，之前的工作是用科学解决方案，去大漠草原戈壁寻找陨石。某天，不知道哪根筋搭错了，一扭头，目光从仙女座星云外的太空转入了商海。开始做公司，不再打算拿他的科学解决方案寻找星星，而变成改善人类日常生活……

好不容易认识一个从事如此性感职业的极客哥，一转脸变公司CEO了，真让我欲哭无泪。

商业这东西就是这么没商量，不管你是大佬，还是曾从事超性感职业的帅哥，搭团队都得亲力亲为，而且，都没找女朋友那么容易。

极客哥先拉某着名美女总裁F，F总在电商圈威名赫赫，相貌如白百何一样娇俏，曾是某电商着名战役的主将。现在也打算创业。以我们投资人的角度，这两位各有长短，又恰恰互补，单独创业都略勉强，如果他们合作，成功率高很多。

引荐认识啊，兜十八个圈子建议，上下左右各种比喻，二位应该合作。

不成。大家都要单干。于是世界上又多了两家创业公司。

又有人给极客哥介绍着名PR专家S美女总。S总真是大美女，颇有李英爱的风姿，熟悉公司运作与品牌管理，此时，正处在重新整理，寻找一个新起点的阶段。能力匹配，机会匹配。

隔几天，引荐人回访，还是没合作。

于是和天文博士极客帅哥复盘。S美女有能力有资源，不缺机会。（或者说，每个有能力有资源的人都不缺机会）。此时的状况颇像马超，经一创，实力还在，但需要人懂他痛楚，给他安稳。所以虽然马氏的势力家家都想拥有，但刘备开对了处方。

而F总这样伙伴，唯一的机会就是桃园结义。

做天使投资，投的就是人。这比较简单，因为选好人后，只需要签协议给钱。

但创业者，要想攒下桃园结义水平的兄弟，想靠给钱开offer是绝对没戏。

靠得是同等素质禁得住共同成长，真实的共同理想，一个经得住日后常常提起的美好场景下的誓言（皇上，您还记得大明湖畔的潘金莲吗？），长时间对彼此的信任投资、感情投资、多重绑架。

一个大哥说，用不能干的人，天天生气。用能干的人，天天睡不着觉。刘备20年无立锥之地，麾下一批牛人，委实不容易。

创业啊，比的不仅是创造力，还要把牛人熬炼成兄弟的心力。

        从根源上追问并寻求解决之道

        唯独是人力资源，是中国最大的优势，但是偏偏就是在这一点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论，来把这个资源充分的打开。

        做大和做强是企业的两个根本问题 关于利润分享和收益分享的研究，我一直特别关注？它涉及到企业的两个根本问题，就是做大和做强，所有做企业的无不关心这个问题。

        如何做大？目前中国公司的做法，除了华为，或者说像少数华为这样的企业之外，大部分都是采用多元化的、资本运作的方式做大，其结果是在它进入的每一个领域都不能成为优秀者，最后困扰着这样一个多元化的结构，进去了退不出来，企业有点被五马分尸的感觉。

        怎么做强？在我来看，为什么中国企业做不强，就是因为没有把财富创造的源泉打开。我们说问渠哪得清如许，惟有源头活水来。做企业一定要把这个财富创造的源头打开。

        所以，我们今天的讨论，就是密切结合做大和做强的问题深入进行。

        华为价值创造的四个要素：劳动、资本、企业家和知识  在开启财富创造源泉方面，亚当斯密把财富创造源泉归纳为三个基本的要素：劳动、土地和资本。他认为所有的财富创造，不管采取什么形式，最终的源头都是这三个基本的生产要素。19世纪初法国经济学家萨伊又从资本要素里分离出了企业家要素，他把资本分为两类，一种是纯粹实际性质的资本家，就是生息资本，还有一类就是运用别人的资本来创造财富的资本家。前者获得的是利息，后者获得的是利润，所以他把后者叫做企业家。在萨伊来看，财富创造的要素实际上是四个。而关于华为的价值创造要素，识别价值创造要素，最终是要解决它的价值分配制度。华为的价值创造要素是四个：劳动、资本、企业家和知识。   劳动是华为价值创造第一要素 首先是企业家要素，不多说也能理解，任正非是中国代表性的优秀的民营企业家。   其次是知识要素，华为是创造了许多知识，但是它实际上现在还没有走到运用标准、运用知识产权来创造财富的阶段。它还只是用知识把它凝结在自己的产品中，然后通过产品的竞争力去创造财富，基本上还是在企业范围内利用知识创造财富。   第三是资本要素，华为也没有上市，所以它也没有利用资本去创造价值。在高盛、摩根士丹利看来，华为是世界500强内唯一一家没有上市的高技术公司，他们认为在华为这个企业里蕴藏着巨大的价值还没有实现，因此他们多次怂恿华为上市。但是任正非明确表示，华为不会上市，他解释的原因，其实很简单，就是员工现在持股有6万多人，按照中国的公司法，华为是有限责任公司，发起人不超过50，华为上市的话，发起人也不超过200，按照中国的公司法，现在这6万多员工没法通过上市来实现他们的产权机制。大家看来，华为还没有运用资本要素来创造财富，或者说在资本市场创造财富。   关于土地要素，更不用说了，华为虽然在全国范围有大量的科技园，比如说华为所在的坂田基地，面积1.4平方公里约2100亩，东莞松山湖科技园占地1900亩，南京科技园面积2.2平方公里，还有上海的华为研究所、杭州基地、北京环保科技园、廊坊科技园，以及在陕西西安、四川成都、湖北武汉，都有已经建成或者正在建设科技园。凡是在华为开发科技园的地方，不管是商业、餐饮，还是住宅，全部带旺，华为并非不知道这一点，但是它也没有参与周边的房地产开发。华为基本上没有利用土地去创造财富。  

        华为成长到今天，它的创造源泉是什么呢？最核心的要素其实就是劳动。要解释华为今天为什么能成长到这种规模，成长速度这么快，在通信领域已经是和爱立信比肩的世界级领先企业，它靠什么？简单地说，就是它把劳动这个财富创造的源泉充分的打开了。   劳动创富源泉亟待中国企业开启 我们回过头来看，中国企业在资源上唯一的带有禀赋性的优势就是人力资本，其它的资源中国都已经是很紧张，能源、自然资源、水资源、土地资源都非常的紧张，在世界上不占有优势。唯独是人力资源，是中国最大的优势，但是偏偏就是在这一点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论，来把这个资源充分的打开。要打开这个资源，要开启劳动这个财富创造源泉，它会引出来一系列的管理挑战和管理问题，第一个是怎么大规模的吸引、留住和激励高素质的人才。第二个是怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能。第三个是你把大规模的优质人才吸引过来了，怎么去管理。最后就是怎么驱动企业持续成长。

        我今天不可能覆盖以上四个问题，主要集中在怎么大规模吸引、留住和激励高素质人才这个问题上，所以我今天讲的主要是从利润分享和收益分享的角度来解答怎么来大范围的激励员工为企业创造价值。 股权激励的得与失、乐与痛 这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为这个企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好。

        一、我为什么献身于这个企业

        1、企业搞投机主要与私有产权制度不明确有关  大家都很关心股权，我们整个业界都在关心股权的问题，关心所有权的问题，这种关心其实也是很正确的，但是我们看到所有权它其实在企业的运用是受到了一定的限制，它也有一定的局限性。我们先来看，人们为什么要求所有权。我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本的动机，再一个，它受法律保护，保护私有产权是社会的稳定机制，我们这个社会不是很稳定，就是因为我们的制度在不断演进，而这个不稳定，其中一个很关键的原因，就是我们在保护私有产权上整个的态度模糊，在原则上或者法律上阐述得比较模糊。我们的宪法是说保护合法的私有产权，产权是神圣不可侵犯的。一个是合法的，一个是神圣不可侵犯的，这两个是有矛盾的，怎么是合法的呢？这要法律去界定，这个没有真正的确凿的把它明确下来。为什么现在许多资本外流，不愿意投资于实业，不愿意投资于那些本来是持久的、可延续的产业，而去搞那些投机的产业？这里头都和我们的私有产权制度不明确有很大的关系。  

        2、企业到底是属于谁？是资本雇佣劳动，还是劳动雇佣资本？ 举一个最简单的例子，你说联想是属于谁的？联想创业的时候糊里糊涂的向科学院借了20万，最后就是科学院的企业了，柳传志兜大圈，把它绕成属于民营的，最后绕出来的结果是他管理层持股大约占30%，还有就是吸收了泛海投资，在里面参股了29%，这样把科学院的持股减少到30%多，它这样也还没有全绕出来，其实它兜这个大圈子，科学院也看得很清楚，最后兜来兜去，实际上就是要解决这个企业到底是属于谁的问题。因此我看到这还是资本雇佣劳动，科学院在联想上做了什么呢？就是最初的时候，算算它的投资，就是投了20万，后来就都属于它了。   2003年，许继电气想搞管理层持股，当时因为许继电气的资产规模已经很大了，那他怎么操作呢？就以企业改制的名义，对企业的资产进行重估，这个重估是要打引号的，就是在某种程度上低估企业资产，这样估下来还是不行，还是买不起，有王纪年为首的，和管理层注册一家公司，由德隆来贷款，来持有许继电气的股份，王纪年就是这家企业的控股人。德隆除了给这家企业贷款以外，德隆还参股百分之十几，德隆这个方式很明显，是想通过这种方式来控制许记，通过这种方式把它的触角伸到电力装备上。王纪年当时把我请过去参加了这个会，德隆依据的理论是什么呢，认为许继电气就是你们最初创业的这20几个人创办的，最后在许昌这一片荒凉的土地上创造出一个40多亿资产的大企业，这个企业是你们创造的，认为这是应该属于你们的。当时听了他们的说法，我就很不认可，我说你不能这么说。实际上我们实行的还是资产阶级法权，就是谁投资谁所有，你不能说这个企业是劳动创造的，就归劳动力所有，或者管理层创造的就是管理层所有，我们经营的理论还是谁投资谁所有。许继电气的国有性质是不能改变的，如果你说许继电气是这20几个管理层创造的，那工人还说这是劳动创造的，那不成了劳动者所有？你这就成了造反有理了。 所以这个规则是不能改变的，就是资本雇佣劳动。这个规则如果改变，天下大乱，就是谁投资谁所有。  

        3、精英文化是企业核心层不稳定的重要因素 这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好，只能靠几个精英做企业。所以我们看到在许多的企业里，都形成这么两极分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地给这些精英加工资，而压制住劳动的薪酬，在那边把它当做成本来控制，这边是给精英高薪酬，高到什么程度？远远超过了西方这个人的价值。他如果在西方工作，不值这个价。所以很多海归，在西方不过是一些下层的职员，到了中国以后身价翻倍，跳了两次槽，工资更高了，其实这些人怎么样呢？这些人好的不多，像TCL就被他们这帮人搞垮了，国际业务被他们做得一塌糊涂。企业形成这种精英文化带来的结果是什么呢？就是管理层和员工在利益上分离，不是个共同体。最后这个精英类的不行，这个企业不一定搞得好。还有一个就是依赖精英，它导致的结果就是精英在企业中跳来跳去，使企业的核心层不稳定。还有一个是可持续获益。按劳分配是一次性的，产权是可以不断依据这个产权获益的。再一个是可继承，劳动是没法继承的，所有权是可继承的。当然我这里不是一个全面的总结。  

        4、所有权分散能给企业带来更高的绩效吗？ 一个企业家把自己的产权分散给管理层、分散给骨干员工，是不是这个企业的绩效就更高？关于这个问题，我让我的一个研究生专门就创业板上创业者股权的比例与它工资的绩效做了一个实证研究，最后他的结论是，二者之间不存在明显的统计意义上的相关性，也就是所有者的产权可以占的比例很高，也可以占的比例相对少，他只要是相对控股就行，这个和企业的绩效并没有直接的、明显的统计意义上的相关性，并不因为说你的占比小，你的企业的绩效就差。 二、股权激励的得与失、乐与痛 案例：俞敏洪重建一个私立北大的梦想破灭 我们在现实中看到很多企业高管要求所有权，要求企业上市。如果不上市，这个所有权是没有多大意义的。最典型的是新东方，新东方上市之前，俞敏洪就一直在问大家一个问题，新东方为什么要上市？他们说上市以后，可以去收购别的企业。新东方说，我们已经是最优秀的，我们收购那些还不如我们的企业干吗，我们自己发展不就行了。这个问题就一直没解决，但实际上这个问题潜在的回答，就是这些管理层的价值需要实现，他手上拿到的这个股票要增值，就是这么一个原因。最后新东方上市了，集资了几亿美元，那它就得投资，就得给投资人一个说法，企业在招股说明书上就得兑现，你不能把这个资金用在别的地方，你不能说原来要干什么，现在转变投资方向，这样去欺骗股东。结果就搞得俞敏洪又做幼教等等其它的教育，反正做什么都不如他做原来的英语培训赚钱，因为那方面的价值是最大的，他在这方面也是做得最好的。本来俞敏洪是有一个人生的梦想的，就是重建一个北大，他是北大出来的，他知道北大的机制不可能成为世界一流大学，公立大学没有一个是世界一流大学，他就想通过新东方积累的财富重建一个私立的北大，最后建成世界一流大学。但它一上市以后，这个梦想彻底破灭了，因为你不可能告诉股东说，我这个钱弄来是要重建一个北大。这样就弄得俞敏洪老在半夜到北大未名湖兜圈子，自己的梦想的方向不得不被资本市场所左右。 管理层持股，不能解决广大员工长期激励问题  所有者持股比例的高低与绩效不具有相关性，那么管理层持股怎么样呢？股东把自己的股份分给管理层，我们看到在许多未上市公司中，不分也不行。有不分的，湖南长沙的远大空调的张跃就说，我给什么都行，就是不给股权，把股权全攥住在自己手上，也搞得很好，但是对其它许多企业就不是这样了，就只好是给股权，不给股权不行。因为你这个财富没有做大，所以只好用股权做激励，来画一个饼出来。这样一个激励的结果，就是你对外要通过什么方式来实现股权的价值，最后都去挤IPO，中国的IPO挤不上去了，就挤国外的IPO。挤到国外的IPO公司之后，几乎成为别人的靶子，专门有国外的公司做空中国的上市公司，他来中国调研之后，回去就做空这个企业，大赚一笔，许多公司折戟沉沙。管理层持股，我们先不说对管理层的激励，它仍然没有解决广大员工的长期激励问题，企业不是只有几个管理者，或者几个管理层的高管有了积极性，这个企业就能办好，不是这样，尤其对于高技术企业更不是这样。所以怎么解决广大员工的长期激励问题，这是从根本上解决这个企业能不能成长起来，能不能做大做强的源头性问题。   全员持股，ESOP激励模式的局限性  那让员工持股行不行呢？既然所有者持股比例的高低与企业的绩效不具有明显的相关性，那么我再分散一些出去，让员工也持股行不行呢？也就是说员工持股是不是有效呢？我们从世界范围来看，美国是有员工持股的，而且它在法律上是支持员工持股的，这个叫做ESOP，我们看看这个机制是怎么运行的，它实际上是由员工成立一个信托基金，把员工持股在这个信托基金里开设私人的账户，这个信托基金来购买公司的流通股。那么它用什么钱购买呢？它是向商业银行贷款来购买。商业银行为什么愿意给他贷款呢？是因为公司做担保。所以这样形成一个闭环，就是公司向商业银行担保，商业银行给ESOP贷款，ESOP来购买公司的股票。那怎么偿还呢？用公司股票的分红来偿还购买股票的成本，形成这样一个机制。   但员工持股会带有很大的局限性，它不是像那种持有企业的股权，能够随时流动，它流动性很差，只有到他退休的时候，他才能去兑现。还有一个，就是这个ESOP平常的偿还机制，员工并没有感受到这种激励。因此从美国的调查情况来看，实行ESOP的企业，对它的效益提升，从平均意义上来说，有一定的效果，大概它提升的幅度在8%左右，但是正因为它是平均意义，所以许多实行ESOP的公司照样是亏损，甚至破产，最典型的就是美联航，它的员工持股占到15%，他们在董事会中也有投票的席位，但是仍然避免不了它破产，最后被收购。所以我们看到，这个ESOP本身并没有解决员工的激励问题。这种机制虽然是一种所有权，购买的也是企业的流通股，但是它的激励效果并不显著，就是因为它跟员工的利益挂钩并不直接，而且它只能在退休的时候才能领取，所以这样也使得企业员工在购买企业股权的时候，因为它不能流动，使他承担了一种巨大的风险。如果这个企业在中间经营出现大的问题以后，就等于你的退休金都泡汤了。最典型的就是安然，安然破产的时候，员工购买的股票最后全部没有兑现。 华为员工持股计划为什么能成功？ 从华为来看，华为的员工持股计划在华为的成长过程中起了关键的激励作用、引领作用，起了关键的吸引、留住和激励作用的。那么它这个计划是怎么运作的呢？华为员工持股计划是广覆盖，员工持股人数庞大，现在华为的员工人数超过了16万，其中持有华为股票的员工已经接近7万。   华为股权是“虚拟受限股” 华为曾经邀请过美国一家专门做股权设计的咨询公司来咨询的时候，他们调查之后，对华为股权定性为“虚拟受限股”，所谓虚拟，就是它不是真正的法定的股权。为什么叫受限股呢？就是它的流通也是受到限制，只有在你离开华为的时候，这个股票就被公司回购回来，回购的价格是以当时的每股净资产来回购。   特点是高分红、低股价 吸引力何在？就是它的高分红。每年华为股票的分红，这几年保持在25%以上的回报率。但又是低股价。低股价有一个好处，新员工在购股的时候，他购股的成本比较低，因为他这个股票是不断配给新员工的，这样他购股的成本比较低。还有一个，如果这个员工离开华为的时候，华为回购的时候，这个回购的成本也比较低。   对吸引和留住中青年的新员工作用大 这个机制运作起来以后，它是不断地向新员工配股，这样整个这个盘子越做越大，而老员工持股的比例越来越低。不仅是这样，它还有意地设计了每个岗位有一个持股的上限，在华为内部叫做饱和配股，就是你在这个级别上，你最多能够买到多少，再高了就不会让你购买。   这种机制的设置，新员工作为价值创造的新生力量，把他们通过持股的方式留在企业里，从长远来看，是对老员工有利，这样支持了他的效益不断增长，高分红率能够持续下去。这对吸引和留住中青年的新员工有很大的作用。   并没有影响任正非对企业的控制权 还有一个特点，由于每年不断稀释、不断配股，这个盘子越来越大，所有者的持股比例越来越低，最典型的就是任总本人的持股比例只有1.42%，但是这并没有影响他对这个企业的控制权。所有者持股比例在一家未上市公司中是1.42%，这个在世界上找不到第二家。所有者的持股比例很低，其中一个重要的原因，就是华为的员工股票结构中没有一股外部股，没有国有股，没有外资的股份，没有战略投资者，全部是员工持股，所以这样也就保证了他能够控股。所以任正非在维护所有者的控制权方面，并不因为股权不断稀释而被削弱。既然他的控制权没有被削弱，所以也就使得所有者有这样的动机，他敢把这个股票盘子再做大，吸引更多的员工，或者给更多的新员工，给他们授权，给他们配股。   华为员工持股计划其它企业难以效仿 我们看到这个机制，今天来看，它内部设计的其实是很有智慧的。但是这个制度不是在一开始就设计出来的，而是在一开始形成的过程中不断地演化，不断地完善的这样一个机制。这样一种员工持股制度，其它企业能不能模仿呢？比较难。其中有一个很关键的法律上的障碍，就是以内部员工购股的方式来形成员工持股计划，可能会被相关部门定性为内部集资。华为因为是有深圳市特区体改委的红头文件，是允许这样试点的，红头文件之后就再不见红头文件了，所以它这个制度并不是在我们其它企业能够广泛推开的。因此其它企业不是用购股的方式来给员工配股，而是用配股的方式来给员工配股，那就削弱了他的股票风险。削弱了风险以后，员工也就不重视这个股票是亏了还是赚了，反正他自己是没有掏钱的。就像我们的土话说的，三十晚上打只兔子，有它也过年，没它也过年。股票要成了这样那就完了，那就没有作用了。所以华为这个股票是买的，这一点非常重要，它有风险的机制在里头，员工很在乎他买股的钱。加上从去年开始，银监会终止了华为担保，银行给员工贷款，员工用贷款来购股，购股以后用他的分红来偿还贷款的成本，银行终止了这个机制，员工现在是真得用自己的奖金来购买，这个股票值不值得买，他就要权衡了，买了以后他也会非常珍惜这个股票，非常关心股票回报的变化，这个作用反而就起来了。   总之，我们看到这个机制，它对于凝聚员工，对于激励员工，对于使员工关注公司的整体利益，关注公司的效益还是起了非常大的作用。但是它也有局限性，一个是我刚才说的饱和配股本身的局限性，还有一个就是原有的融资扩股方式终止以后，对新员工购股的热情有一定的削弱，因为新员工购股的能力还是有限的，财力还是有限的。西方有这样的做法，就是用公司节余的现金借给员工，员工再用这个钱来购股，华为现在还没有这种机制。我国现在实际上在金融上，因为控制得很严，限制了企业采用西方成功的做法。 华为员工持股计划本质上是一种分享制度 员工持股计划即便是在美国的合法的环境下，它的激励作用并不明显，它本质上还是一种分享制度。或者说准确地说，是一种利润分享。像华为这种虚拟受限股，它还不是所有权，那它更是一种利润的分享制度，它只不过是借助股票这种形式，使它的分配更合理。因此这里就会产生一个问题，既然员工持股很难实现广覆盖，而实现广覆盖的员工持股的激励作用又很有限，它基本上是一种安全作用，或者说是一种保障，一种退休金制度，退休金它实际上是带有一种福利的机制。而它在性质上，像华为的员工持股带有利润分享的性质，因此这个分享制就作为股权的所有权的一种补充就值得研究了。 根本的问题是怎么实现广大员工的长期激励问题，使他们不是作为雇佣者的心态来参与到企业的运作当中，而是有自身的切身利益，并且自己的切身利益与企业的目标是一致的，或者总体上是一致的，以这样的动力来参与到企业的运营中，从根本上调动他们的积极性，这就是一个企业必须解决、必须面对的一个问题。在我的管理实践中，有一个基本的逻辑，就是一个企业首先要解决机制问题，我们说的机制问题就是这个激励的问题。它其实一种什么逻辑呢？就是机制促进管理，管理创造效益。如果机制问题没有解决，或者没有很好地解决，这个管理要加大力度是不可能的。而管理没有力度，要想有效益，也是不可能的。所以这个逻辑就很简单，首先要解决这个激励问题，而这个激励问题最大的问题就是怎么样调动广大员工的积极性。华为在股权的局限性的基础上提出了分享。

1.员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：
第一：钱，没给到位；
第二：心，委屈了。
       这些归根到底就一条：干得不爽。     员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。
       仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？
❶一流管理者：自己不干，下属快乐的干；        
❷二流管理者：自己不干，下属拼命的干；         
❸三流管理者：自己不干，下属主动的干；         
❹四流管理者：自己干，下属跟着干；         
❺五流管理者：自己干，下属没事干；         
❻末流管理者：自己干，下属对着干。
     带团队做好这8条
（1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱；
（2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；
（3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；
（4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；
（5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧；
（6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生；
（7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖；
（8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。         
 2.【九段管理者修炼】        
一段：以身作则，堪为榜样。         
二段：帮助下属，无私奉献。        
三段：教化下属，为人师表。         
四段：建立规则，打造团队。         
五段：高效激励，领导思维。         
六段：全面统筹，科学管理。         
七段：运筹帷幄，决胜千里。         
八段：机制励人，文化凝人。         
九段：组织制胜，天长地久。
 3.【怎么样留住人才？】        
 ❶必须给员工4个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！         
 ❷ 必须经营员工4个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！  
 4. 【 什么是培养人才？】
       敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！
        1、什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！
        2、什么是领导？指引得了方向，给得了方法，凝聚得了人心就是领导！
       3、什么是使命？活下来是为了事业，能把命都使上去就是使命！
       附：员工刚来公司的时候他不知道公司给多少薪资吗,他既然来了就证明不是薪资的问题.他来几天就跳槽为什么?

  国有国法，家有家规，身处职场，尤其是外企的职场，如何才能避免以下的情况出现，就需要遵守职场规则，掌握自己独有的一套“企业文化”，才能真正了解外企的职场文化，最终取得成功。老外的想法做法就是不一样，如果你想在外企工作得好，有些潜规则你最好心里有数。
　　潜规则一：不要随便在上司面前“打小报告”
　　打小报告的“习惯”从大家小时候就“养成”了，相信很多人在学生时代大多有过跟老师打小报告，或者被其他同学“报告”给老师的经历。很多外国人觉得中国人对别人的夸赞显得比较吝啬，其实中国人一方面是对夸耀别人羞于启齿，同时爱用镜子照出别人的缺点。当然指出对方的问题并没有什么不妥，但是在方法上如果没有把握好，在外企的工作过程中就很可能“触雷”，甚至影响你今后的工作发展。
　　比如你无意间发现同事在上班时间在做私人的事，与其直接向老板打小报告，不如私下劝告当事人以后不要再这样做。如果打小报告的事被同事们知道，那么你很可能会成为人人防备的“小人”，而且同事间最初良好的关系和团队协作就更无从谈起了。因为在外企，领导们注重的是员工间的信任和协作关系，而怀疑往往是导致这些关系破裂的“罪魁祸首”，所以打小报告是最让人厌恶的。团队的和谐直接与团队的工作效率以及利润挂钩，这是老板们最关心的，如果有人总向他反映其他员工的不是，他不仅不会认为你是“为了公司好”而肯定你的忠心，反而会认为你与同事的关系出现了问题，进而对你的人品也产生了质疑。
　　潜规则二：公私不分
　　以日企为代表的众多外企公司都非常注重公司资源的维护——这与公司资产雄厚与否是没有太大联系的。因为他们把公家财产看做是“神圣不可侵犯”的。
　　比如在工作时间如有朋友来访，一般情况下是决不允许将客人带入工作区域的，而且也严格限制擅自离岗带朋友外出的情况。另外除特殊岗位或者行业外，外企一般不允许员工上MSN、QQ等在线聊天工具，企业方认为这会大大降低员工的实际工作效率以及精确度。对于需要与客户随时保持沟通的工作，外企也会把办公电话与私人电话分隔得很清楚，避免煲私人电话粥的情况出现。这也是从另一个角度提醒员工，公司电话仅是用于公司业务，不要用于处理私事。
　　潜规则三：不要为了凸显自己而脱离团队
　　“团结就是力量”是中华民族一直奉行的传统理念，但在工作状态中保持住这样的风范就不那么容易了。虽然美国崇尚的“个人主义”从表面上与“团队精神”有矛盾，但是老美们在工作中的确处处都在强调着“团队精神”。
　　假如你来到一家外企公司工作，因工作能力突出业绩斐然而很快连跳几级，达到了“高处不胜寒”的位置，但却因为一时得意而忽视的团队的存在，不仅与下属和同级同事很少沟通，在工作中出现分歧时还一意孤行，结果导致与团队间的关系很不融洽，工作无法进展……这显然是没有遵守外企中“团队精神”的潜规则。
　　没有任何一个人能保证自己在工作中做到十全十美，老美们显然也清楚这一点。因此在外企中，经营者往往会更注重团队的建设，让团队的合力能够达到十全十美。我行我素的风格与团队文化是格格不入的，就算工作能力再强，没有团队的协作，也很难把任务在目标时间内出色完成。总是游离在团队之外，不仅会阻碍你的职业成长速度，与同事关系的僵化也会使你逐渐遭到团队排斥。常此以往，不仅工作无法完成，饭碗能否保住也会成问题。
　　潜规则四：不要一味附和别人的想法
　　东西方文化的差异，导致了企业文化的核心差异化，从之前我的一篇博文《国外高考作文的另类命题》中，大家就可以对东西方文化的差异可见一斑。西方人更崇尚个人主义思想，也就是说，如果想在外企中生存下去，在保证高效执行力的前提下，必须保有自己的见解，并且适时提出，而不是总是去附和别人的想法。
　　假如你工作能力不错，在处理事情的时候谨慎细心，也有自己独到的见解，却总在应该提出建议的时候因顾虑太多，羞于表明立场和看法，并且不管别人已提出的建议是否正确或完善，都一味地去迎合。长久下来，你在上司和同事的心里就会形成“墙头草”的印象，对事物没有自己的见解，而且没有什么创新意识。
　　当然三思而后行没有错，但是在老美的眼中，没有表达出自己的见解，你就相当于一个没有想法和意识的工作机器，最终只能成为一个很好的执行者，而不是领导者。另外加一句：没有领导能力的领导者是很难取得上司及同事的尊重以及认可的。其实善于表达想法也是一种自信的表现，有了这样的自信，才能在公开自己观点时提高通过率。
　　潜规则五：不注意自己形象及素质的塑造
　　个人形象包括外在行为、形象也包括内在行为素质。得体的装扮不仅能够提高个人自信，而且还能传达给对方愉悦感和尊重感。尤其是在对企业形象尤其注重的外企，得体的着装就成为了成功的第一步，而行为素质也是衡量一个员工是否符合企业文化及形象的另一个重要的标准。
　　日资企业更为重视员工的形象，但仅仅注重形象是不够的。如果内在素质不高，也是无法得到外企公司赏识的。如果忽视在商务洽谈、就餐及酒会等社交场所中的基本礼节，比如吃饭出声音、咳嗽或打喷嚏不回避、不经对方允许就随意抽烟、坐着的时候翘二郎腿或抖腿等，都会影响个人形象的塑造，甚至会给自己所在的企业带来形象方面的恶劣影响。所以，与其让人评头论足，不如先完善自己的外表和内在，这也是立足于外企职场的必要条件。

唐朝李治与武则天十里相迎被贬之臣李勣(李治父亲之重臣,掌握兵权)到长安并与之牵马十步(史传十步后,武则天临盆,生下一公主,虽之后被武则天掐死)，其后权倾朝野之长孙无忌(李治舅舅)预罗织罪名在大理寺杀死武则天，此时李勣挺身搭救，其后又出谋废王皇后,立武则天为新后。管人管心，预想别人全心效力，尊重、荣誉加财宝就足够了,而许多管理者却看不透这一点。

        历史机遇总是稍纵即逝，一步得生，一步得死，岂容贻误。僵化的思想、狭隘的私利，导演了崇祯皇帝君臣极不负责任的议事秀，空留千古憾事。可见，改进文风会风，清扫作风背后的垃圾，关系事业成败、国家兴衰，是极其严肃的政治课题，绝非枝节小事。
 
        崇祯之前的三个皇帝简直匪夷所思，绝对是皇帝中的奇葩：神宗30年不上班，好几茬高干到退休都没见过领导；光宗是个花痴，上台不到一个月，直接牺牲在床上；熹宗的木工和瓦工手艺绝对一流，本职工作统统交给魏忠贤代劳。
 
        崇祯帝却一反常态，是个勤政廉政的模范，工作17年，病假都没请过；对家属和身边工作人员要求很严，为减轻财政负担，让老婆做饭织布。
 
        这样一个不错的皇帝，却于甲申年(公元1644年)三月十八日深夜，在离紫禁城一箭之遥的煤山(今景山)悬树自尽，在遗书中要求李自成不得伤害广大群众。300多年后的今天，人们在景山公园崇祯自缢处，看着冰冷的纪念碑，不禁替他抱屈：老天爷咋不让他多干几年呢？
 
        一个王朝的灭亡自有其必然性，山都挡不住，但历史不是一条直线。老天爷曾经给过崇祯两次机会，哪怕抓住一次，他就可能不用上吊，不用当大明的末代皇帝，甚至有可能成为复兴王朝的英雄。但是，僵化的大脑、无休止的会议和一个又一个文件，还是把他和他的国家逼上了煤山。
 
        南迁计划如何泡汤
        第一次机会。甲申年正月，李自成大军挺进山西，两个月就可攻进北京，形势瞬息万变。大年初三，崇祯叫来太子办公室的李明睿开小会，研究应急方案。
 
        李明睿的意见是南迁，他认为，只要向南进行战略转移，就能缓过气来。当年宋高宗赵构毅然南渡，在杭州建立了繁荣富庶的南宋，赵家天下又延续了150多年。咱大明的条件比那时候强多了，地方比它大，物产比它丰富，关键是祖宗当年迁都北京时，设南京为陪都，有一套完整的行政体系在。
 
        李明睿敦促，只要您下决心南下，东山或可再起，大明中兴有望。沿途的河北、山东、江苏的情况目前还不错，安全不是问题。总之死守北京就是等死，尽快动身为好。
 
        李明睿说得有根有据，崇祯听得入神，两人深谈了一昼夜。
 
        不过，按明王朝的制度，皇帝的重大决策需要得到政府部门支持；而且崇祯还担心，如果自己出头提出放弃首都和祖陵，身后一定挨骂。最好由政府部长们在会上先提，自己假装不同意，部长一再劝迁，这样的决策过程最完美。
 
        会上，崇祯帝流着泪试探说：“形势都这样了，我想亲自上前线，战死疆场，你们都别拉着我。”各部部长争着要为领导分忧，代皇帝出征，就是没人提南迁。
 
       李自成大军越打越近。崇祯暗示李明睿写一份报告，把南迁议题公开化，试图倒逼政府。政府首席部长陈演反对南迁，故意把消息捅出去，弄得沸沸扬扬，谣言四起，人心大乱。他还嫌不够，指使一个小干部向上递材料，攻击南迁是别有用心，是“邪说”，要求严肃处理李明睿。
 
        政府坚决反对南迁并非偶然：
 
        一是意识形态上的。士大夫阶层长期被正统教育洗脑，坚信撤退可耻，在政治上是错误的；
 
        二是为了保命和推卸责任。南迁成功还好，万一失败，出主意的、附议的，肯定没有好下场；
 
        三是实际利益上的。美宅良田不可能带走，丢了北京还不知便宜谁。最要害的问题在于，南迁之后，南北两个政府一合并，肯定要裁员，官员们思量的是：俺的位子还有没有、好不好？
 
        这样，大家都觉得等等看看最保险，不愿轻易下赌注。
 
        李明睿非常气愤，又加以回击。支持和反对的都撕破了脸，一时间材料纷飞，会议不断，轰轰烈烈，就是没有结果。
 
        崇祯皇帝急得不行，有一次开会前，他甚至把话说白了：“老陈，这事儿请您替我担待着点儿！”但是陈演在会上一直笑而不言，崇祯几次逼他发言，他都是笑笑而已，气得崇祯一脚踢翻了椅子。
 
        这样一折腾，一个多月就过去了，形势更加凶险。在二月二十七日的会上，崇祯呼吁大家敞开说，说错了不要紧。他寻思，哪怕两派势均力敌，他也好拍板。但结果依旧。紧接着，李自成大军攻下了居庸关和昌平，北京危殆。
 
        崇祯终于忍不住了，他果断跟李明睿等人摊牌：“不管他们了，这事我说了算，咱们立刻南迁！”李明睿叹口气：“来不及了，沿途我军都被打散了，北京城连只苍蝇都飞不出。”
 
        明朝为何不受李自成的大礼
        第二次机会。不可思议的是，事情到了这步田地，大明王朝居然还有一口气。
 
        李自成本是个在政府招待所出苦力的粗人，并不具备政治家的博大胸襟，所以对迅速的胜利毫无思想准备，也不太清楚进了北京意味着什么。三月十七日都打到今复兴门一带了，他居然在次日上午给崇祯写信，要求和谈，并且要价不高：割让西北一带给他，西北实行高度自治，不向中央报告工作；中央拨付100万银两慰问金给他，他替政府打击敌对势力，包括虎视眈眈的东北满人集团。
 
        傻子都知道这桩买卖不赖，况且别无选择，但大家都不表态。如果说南迁问题还可以拿出来说说，那么割地赔款这顶政治帽子太大了，没人敢碰。
 
        但是不发言也不对，于是部长们一个接一个慷慨陈词，愤怒谴责敌人的狼子野心，决心血战到底，与北京共存亡。李自成凭空送的大礼，根本不在明王朝最后一次最高国务会议的议题之内。
 
        崇祯本想乘着夜色混出城去逃命，但是从安定门、朝阳门到前门，没有一个门为他打开。眼看天要亮了，只好孤独地走向了煤山……
 
        他死后仅三个小时，李自成拍马直捣金銮殿。那些政治坚定、慷慨激昂的部长们血战到底了吗？第二天他们就去李自成办公室外，排队请求安排工作。
 
        景山公园那块石碑上刻的是“明思宗殉国处”，“思宗”是崇祯的庙号。的确，崇祯和明朝的悲剧留给后世沉重的思考。
 
        崇祯君臣的议事秀，空留千古憾事
        崇祯皇帝死后不久，大清摄政王多尔衮给南明的史可法写信，说得非常到位，也好像在替敌人难过：
 
        你们明朝的干部根本不考虑国家利益，就喜欢唱高调、讲大话，哪怕火烧眉毛了，还慢条斯理地穷白话，作个决定比盖栋楼还慢。当年北宋研究对策还没散会，金军就渡过黄河了，你们咋就不长记性呢？！
 
        历史机遇总是稍纵即逝，一步得生，一步得死，岂容贻误。僵化的思想、狭隘的私利，导演了崇祯皇帝君臣极不负责任的议事秀，空留千古憾事。可见，改进文风会风，清扫作风背后的垃圾，关系事业成败、国家兴衰，是极其严肃的政治课题，绝非枝节小事。
 
作者 | 习骅
来源 | 摘自《中国历史的教训》

　　尊敬的吴副校长，何参赞，各位著名北大校友，大家好! 　　刚才几位校友的讲话，大都在八分钟左右，很精彩，可是没有一句让人发笑。相反，前任马里兰大学校长Dr Motte (莫特博士)。他的发言才两分钟，却带来哄堂大笑。他说，当校长好比当墓地管理员：下边虽然有很多人，可是没人听他的。（大笑）一个美国校长，在如此严肃的场合，在短短两分钟里，抖了好几个包袱。这就是中美文化的不同。美国人抓住每一个机会秀幽默，因为幽默代表一个人的人格魅力，性感度和气场。 　　八十年代中旬，我在故宫作翻译时，记得里根总统到西安访问。里根面对着出土的上百名兵马俑，轻松地说了句：Dismissed! (解散吧)。这句话至今被美国人公认为里根幽默语录中最头条的。里根以一国之君，面对几千年的兵勇-----那可是中华民族的骄傲和国魂呀，一耸肩，说了句＂解散吧＂。这貌似幽默之语里彰显出美国的无边霸气。这句话让美国公民们多有面子呀。小布什被人拿鞋扔了一下，他低头一躲，随后说，＂这鞋六号半。＂全场哄笑。小布什避免了尴尬。我们敬爱的温总理也被人扔过鞋，怎么说的我记不清了，（哈哈哈）只记得当时掌声响起。 　　我去年在中央党校做过一次演说，特地拿扔鞋作例子。我说，如果在坐的哪位领导出国访问又被扔鞋了，您会怎么说？在所有答案中，就这个好。这位部级领导说“如果有人向我扔鞋，我就会说，这鞋made in China (中国制造)。”（热烈鼓掌）因为北大从没开过幽默这门课，才导致我们学校一位姓毛的工友发动了文化大革命（笑哈哈），才导致姓聂的校友张贴大字报，才导致我们化学系姓李的女生给清华的男生投了毒。这多不好。前几天在拉斯维加斯，我看见一家酒吧，为了防止妓女在酒吧拉客，贴出一条标语：女士们，如果您是妓女，请不要在这里拉客。如果您搞不清自己是不是妓女，我们可以提供免费咨询。（笑哈哈。）如果在我们国家，这条标语就会写着：严厉打击**嫖*娼！（大笑） 　　请吴校长代我向中央建议，在北大开幽默课，设立北大幽默大讲堂，定期邀请领导人来演讲。北大应该开这个先例。

巴菲特说：评价一个人时，应重点考察三项特征：正直、智慧、活力。如果不具备第一项，那后面两项会害了你。很多人选人或合作伙伴，都与忽视“正直”这一关键项有关。里根也曾说过：如果你正直，这比什么都重要；如果你不正直，什么也都无关紧要。

B  ehavior行为
E nvironment环境
C larity澄清
K nowledge 知识&
S kills技能
BECKS is famous beer brand of Germany BECKS是德国著名啤酒品牌。

        赢得信任的过程也是积累风险的过程，因为你需要敞开自己的心扉来向别人分享自己。从简单的谈谈天气到分享自己的感受与情感。
        取信一般有四个层级。第一层级只能是谈谈无关痛痒问题的面面之交，如谈谈天气等。如果能够谈谈兴趣，谈谈家庭等涉及自己私密生活的话题，也就预示着你们的关系步入了信任的第二个层级。要进入第三个层级你就得或多或少地担负一定的风险，因为你需要给出自己对对方生活或工作有关问题的意见或建议，正确的意见可能帮助你进入信任的第四层级，错误的意见有可能直接将你带回第一层级。第四层级一般是通过分享情绪尤其是情感达成的。
        总之，分享和帮助是取得信任的有效方法。

1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！     

2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！       
 
3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！       
 
4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!       
 
5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！       
 
6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！     
 
7、如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任! 因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。       
 
让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱！

对下属进行反馈时，可以使用：
S ituation环境: 描述你所反馈的事情是在什么环境下发生的。必需强调你是所需反馈事情的见证人。

B ehaviour行为: 必须明确当时的行为。如果可能，引用当时使用的语言及措辞。如果合适，也可以描述当时的肢体语言。必须保持客观而不带有暗示与判断。
I mpact后果: 描述上述行为对工作、组织以及个人带来的影响。必须客观。

SBI types SBI类型: Motivational带动士气型(肯定优势) and developmental仍需努力型(指出不足).
记住不要使用 "狗屎汉堡" 来阐述SBI.  (肯定成绩开始+ 仍需发展SBI + 肯定成绩结束)

任务……. 

任务很简单.使用20根面条,1米胶带,1米绳子与1个棉花糖在18分钟之内建造能够自由移动、稳固站立的物体。棉花糖必须在物体的顶部。物体越高、越稳固、越优美者获胜。(面条可以折断。).

汇总

•需要选出优胜队.

延安时期，毛主席测问胡耀邦什么叫军事？胡回答了书本上解释的很多东西。主席说：“没那么复杂吗，军事就是打得赢就打，打不赢就跑＂。

    主席又问：什么叫政治？胡耀邦又洋洋洒洒说古论今。主席笑着说：“没这么复杂，所谓政治，就是让对手下来，咱们上去！ 
        
     主席又问什么是宣传？胡又引经据典，滔滔不绝。主席不屑一顾地说：没那么复杂！所谓宣传，就是要让大家都认为咱们好，别人不好。

     主席又问什么是爱情？胡又引经据典，滔滔不绝。主席笑了笑说：没那么复杂！所谓爱情，

一级聆听: 不关注，只想表述自己的意见，一有机会就说话。
二级聆听: 结构化聆听...通过提问、眼睛接触与总结的方式确认自己是否听清了对方真正的意思。
三级聆听: 仔细体会对方说话的语气，方式等，深度挖掘对方直观语言背后的意思以及可能的情绪(弦外之音)。

        许多人痴迷足球竞技的魅力，千难万阻中，出其不意的爆门，令人绷紧的神经瞬间释然。虽然破门者总是能够得到更多的荣耀，而这丝毫不会削弱团队的集体荣誉感。因为每个人都自愿自发地为这个进球贡献了自己的最大努力。甚至连球迷都是球队不可分割的一部分，铁杆球迷跟随自己向往的球队，大悲大喜、无怨无悔。 这就是组织的真谛——为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。这种个人与组织的关系，本质是奉献关系——这不是境界问题，而是由组织的属性决定的。这就是组织最厉害的地方，当组织协作时会产生一种能力，可以让一个人超过本身的能力。 激活一个组织，就是要追随组织的本质进行系统化的持续努力。组织设计是重中之重，因为涉及到公司未来是不是能够持续、健康、有序地发展。现在我们知道，组织存在的关键是个人对组织的目标有所贡献的行为。而这里，目标是很好确定的，但是如何保障大家的贡献行为？也即实现目标的组织保障。如果组织设计不合理、组织保障不够，目标是不能实现的。

        激活公司组织，你需要坚持八个原则：

        原则一：客户导向。我们在进行组织结构设计的时候，第一个思考的出发点一定是客户导向。请记住：你的目标为什么能实现？是因为有客户，不是因为有大家。我们一定要知道我们的目标是谁贡献的，是市场贡献的，所以它必须是客户导向，这是一个原则。

        原则二：简化经营管理。也即怎么能够让经营过程管理简化、流程要最短。就是当市场有一个安排的时候，要向上请示资源时，一定要是要有一个最快的回馈。

        原则三：多平台、多机会。一个人的能力和绩效取决于平台，你不给他平台，天大的本事都是没有用的。所以在设计组织结构的时候，一定要设多平台、多机会。别担心他不会胜任，当一个平台被拆分后，新的细分平台给了他机会，他就会被逼着调整自己，由对问题单项思维就变成多维思维。因为岗位职责所在，他必须在其位谋其政。

        原则四：必须符合行业属性。比如饲料行业的属性是以区域为中心、专业为主导，你就需要在结构上加以考虑，如何在专业化能力上给予呈现。

        原则五：赛马而非养马。人不是培养出来的，人是选拔出来的，人是竞争出来的。放在你身边的人培养不出来，反而会加大管理成本；更重要的是让你变懒了，PPT给别人做了，文章也由别人写了，甚至连业务分析也由由别人代做。组织结构设置必须把平台设出来，让大家在平台上竞争、竞选，你不行就下来，但是先给你一个机会。

        原则六：淘汰机制。不能只讲怎么激励，要能上能下。设计一个时间单位：半年？一年？还是三年？来进行考核、调整和淘汰。激活组织，没有淘汰机制的设计一定不会成功。一个好的组织一定是能上能下的。

        原则七：对接新的增长。新的增长从哪里来？设计组织结构时必须能够让它对接新的增长。我赞赏建立建立公司组织的“成长共同体”关系，即设计好单位时间（如三年）内价值评价与价值分配。也就是组织中的存量、增量怎么分享的问题。那么如何设计这个成长共同体，如何设计增量？如何设计持续的成长？才能保证当你退出来之后，还有机会分享这个企业的成长。这是我最想设计的，我希望个人与组织能够通过事业投资，不是通过资本投资建立关系。

        原则八：价值评价。无论是美的、还是华为，价值创造、价值评价、价值分享就是他们的三个原则。价值创造，就是让业绩说话。整个资源投放给你，就需要你的产出，这就是价值创造。那么这个价值评价怎么做？ 华为的做法很简单：第一个就是业绩评价，不用其他人评价，就是业绩结果；第二个叫自我批判。如果想明年继续获得这个岗位，那你自己看看，今年的不足是什么？如果你的分析被你的团队接受了，而且你又有改进的措施，那么你就可以下连任；如果你业绩完成了，可是你的自我批判不足，没有被大家所接受，你依然不能获得这个岗位。如果做下属、同级、上司评价的话，会有一个很麻烦的问题，要么你讨好下属，要么下属讨好你。 美的的方法更简单：只用业绩评价，别的都不评价。也即战略目标和战略追求全部变成业绩的指标直接评价，你胜任就胜任，不胜任就不胜任就淘汰。 大家会觉得华为的做法好一点，给你个机会，谈你怎么去纠正。如果你能纠正，而且你的团队对你有信心，组织还是接受你。那我们怎么做这个评价体系？这就是设计组织结构、组织原则的时候需要确立的原则。

2002年，当蒙牛集团第一次通过与外脑机构合作而系统整理蒙牛企业文化时，遇到了一个关键性的问题：蒙牛的核心能力是什么?五年前，这家企业虽然还远远不像今天这样被公众所广泛关注与尊重，但其黑马之势初露峥嵘，一些最敏感的人们嗅到了一些新鲜的味道。从1999年在竞争对手围追堵截、嗤之以鼻的环境中赤手空拳创业，到2002年直逼20亿元销售收入的大关，指引、支撑这家企业高速成长的动力源究竟是什么?这种动力能否在未来继续推进企业的成长发展?

带着这样的思考，正处于创业关键时期的牛根生“躲”进了301医院的病房。一来是治疗被慢性咽炎折磨已久的嗓子;二来更重要的是“偷得浮生十日闲”，在这刻意经营的清静中去思考蒙牛的核心能力问题。在他住院的十天中，小小的单人病房成为一处思想交锋的演武场，除了每天10点我作为咨询顾问准时“上班”以外，牛根生只见两种人：一类是几位蒙牛创业的高管元老;一类是通过我们约来的、被他认为“有思想”的管理专家们。大家在这斗室中一起回顾创业的历程，争辩如何表述核心能力的问题。一开始大家都记得牛根生是一位正在住院接受治疗的咽炎病人，但往往事情会发展成为声浪震天，其中声音最大的正是这位病人。以致于牛根生一度成为护士们眼中最不配合、最不守纪律的“坏”病人。真到今天我都清晰的记得，有一次说到兴奋激动处时，这位万人之上的企业家一竿子窜起来，穿着病号服、光着脚站在病床上，大声地发表他的看法，一副俯视众生的感觉，而我们呢?当然只能仰视啦!最后有一天，陪护的牛夫人终于憋不住了，无可奈何地问我们：“你们到底是让老牛来治病呢，还是让他来干活啊?”对不起，牛嫂，我们每个人都由衷地希望他能更加健康，但蒙牛精神领袖的地位是无人可以取代的啊!

就在这自由、随意、人尽其言的氛围中，牛根生对企业文化的思考日渐酝酿成熟。就在快出院的一天，当我们又围坐在病床边时，他以非常郑重庄严的态度提出了四个字，这四个字至今仍被蒙牛人奉为领导者最最重要的能力——经营人心。总结、回顾自己已经走过的道路，不论是在国有企业还是创办民营企业，牛根生认为，一切经营活动的出发点和目的地都是这殊途同归的四个字，经营是对资源的配置与利用，而一切资源中最重要、最本质的资源就是人心。所谓“得民心者得天下”，古语有之。怎么样赢得人心所向?怎么样激发出人性中向善、向上的动力?怎么样汇聚人心为蒙牛所用?牛根生继而高度认同了我们提出的一个理念：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。并在此基础上提出了“百年蒙牛，强乳兴农”的企业使命。从此，蒙牛最具特色的活动“财散人聚”也因找到了其思想精髓而快速走向制度化与规范化。最终，牛根生十天的住院治疗以一副更疲劳的嗓子和一套蒙牛核心理念的诞生而告终。

因为要“经营人心”，所以伴随蒙牛壮大的是创始人一次次的赠出股份，直到“裸捐”;因为要“经营人心”，所以面对非典来袭时蒙牛首先想到的是慈善捐赠，直至成为蒙牛的传统;因为要“经营人心”，所以遭遇企业“灭顶之灾”时老牛镇定地制定出破产以后再破局的重振规划，以此稳定军心;因为要“经营人心”，所以蒙牛组织第一次员工集体婚礼时，所有的高管每人开上自己的私家车担任司机为员工接送新娘，以致于当50辆杂色的车队绕行市区时，呼和浩特的交警们自动敬礼、指挥放行;因为要“经营人心”，所以在股票即将兑现之前，牛根生自掏腰包20万元，请来咨询公司为蒙牛家属举办“和谐家庭特训营”，教会大家如何“当富人”，如何经营幸福家庭;因为要“经营人心”，所以老牛自己花钱为下属们购置了第一套高级套装、四季节礼、学习材料等等等等，蒙牛许多从事幕后工作的优秀管理者都曾经从老牛手上接过买房、买车的个人“赞助”;因为要“经营人心”，所以牛根生深知一名咨询顾问不可能独自作战，因此在长达几年的时间里蒙牛所有会议和活动都向我透明的开放，以帮助我融入蒙牛、发现蒙牛、辅佐蒙牛。如果这一切只是“老牛”——牛根生一个人的战斗，还不能称之为蒙牛的核心能力，顶多算是牛根生的个人魅力。但事实上“经营人心”已经成为渗透在每一个蒙牛人血脉中的基因了。直到今天，当我，一名外部顾问，经过蒙牛的大门时，常常会遇到年轻的经警热情的问候：回来啦!就为这一句话，尽管才疏学浅，但为蒙牛，我至少竭尽全力。这就是蒙牛人的高明和精明，这就是蒙牛魅力。

手把青秧插满田，低头便见水中天;心中清静方为道，原来退步却向前。 身居低处，自然引川入海;心安高远，方能举重若轻。服务蒙牛六年，自己已成为“半个蒙牛人”，由衷地说一句：牛根生，经营人心的高手。

任志强提到对基层的员工用法家的“人之初性本恶”;对中层的管理者用儒家的“人之初性本善”;对高层管理用道家的“无为而治”。

任志强曾在微博上回答过一些管理的问题，其中曾提到对基层的员工用法家的“人之初性本恶”;对中层的管理者用儒家的“人之初性本善”;对高层管理用道家的“无为而治”。

一个企业中人数最多的是下层的普通员工，对这些员工来说最重要的是他们要有较强的责任心，能干好交给他们必须完成的基础工作，这些工作大多不是什么决策性的工作，而是由责任心决定的执行力。

这些员工也许只要求企业能给一个较高的收入、工作相对稳定且尽可能少地承担各种风险，不能要求他们对企业绝对的忠诚。可以以企业为家，也可以以企业为过渡性的跳板，因此企业也绝不是仅仅为满足他们的一般要求而存在的。

这些人也许会有较大的流动性，也被柳传志称为“流水的兵”，所以法家刻板的监督与严格的纪律成为最主要的管理方式。

一个企业中只有约15%的中层管理人员，对他们来说则除了要有责任心之外，还有上进心。这种上进心则表现在力求提高效率、创造价值和塑造企业形象上，至少他们希望自己所管理的部分能成为企业中最优秀的部门、能为这个企业争先、能通过自己的努力展现部门的成绩和创造良好的业绩。

他们已不再是以个体为单位获取激励与荣誉了，也不仅仅是为个人的所得而为唯一目标了，他们虽不一定以企业为家，但至少在建设自己的家。于是以其为善而出发的儒家管理才能给他们一定的自由空间，并发挥他们特有的积极性与创造性。

最核心层约占5%的高级管理人员，则要在责任心、上进心之外加上事业心。这个事业心则一定是以企业为家、企业利益至上的事业心，管理企业已不仅仅是被委托的简**理与维持，而是共同的价值观让他们把个人得失置于企业利益之后，为建百年老店而投入了全身心的精力。

他们希望能管理、控制更多的社会资源，希望有更大的舞台，希望创造企业的是价值而不仅仅是利润，个人与企业的声誉远远超过了个人经济利益上的刺激，个人的价值已与企业的命运紧紧相关了。

于是他们就从经理人的角度变成了企业主人的角色，此时德比才更重要，能吃亏和能忍耐的品德则成为承担风险的基础，否则一心为公就成了一句空话，更不可能挑得起要承担一切责任的重担。对于这样一群充满事业心的精英而言，当然无为而治则最能让他们展示自己的天才了。

        管理有三难，分别是责任、协同与激励。 责任与执行 责任，在企业层面，就是岗位责任制，是指根据工作岗位的性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的岗位绩效标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。 相信这点大家都容易理解，每个部门有部门职责，每个岗位有岗位责任。    但有了责任，并不代表就能各司其职，通力合作，直奔目标。在履责过程中，常常还存在交叉错位、扯皮推诿、责任真空、管理低效率等情况存在。

        那么，如何才能做到责任明晰，执行到位呢，我认为应基于以下三方面的考虑。

        一、责任意识

        如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，是管理实践一大难题。 有观点认为，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的： 一个是老板，他承担着生死存亡的压力； 一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。 而中间层即所谓的管理者，很容易成为“转包商”，把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。 这个观点虽然说得有点偏颇，但现实中真不乏这种状况的存在。 没有承担责任，并不表明无所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。 尤其为了显现管理能力，随意指使员工的管理者，很容易“自己给自己找事做”，导致偏离企业的方向，空耗资源。 所以，管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任： 心态上，承担起“合伙人”的责任，一切从公司战略和执行效率出发； 行为上，承担起“服务员”的责任，服务好老板、服务好员工。

        二、执行效果

        曾有管理业界研究过，企业执行力差的原因不外乎五个：员工不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处。

        1、不知道干什么 责任不清晰或责任偏离战略，就是没有解决好员工不知道干什么的问题上。 员工不知道干什么，就会根据自己的意图去揣测，但这样缺乏沟通的揣测，对于工作效果往往大打折扣。

        2、不知道怎么干 原因较多，有的可能是指示接收不清晰，有的可能是能力或方法问题，如有的企业对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道； 其中需要注意的是，对于管理者来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

        3、干起来不顺畅 主要是协同配合与流程的问题。

        4、不知道干好了有什么好处 5、知道干不好没什么坏处 。

        三、目标与责任的关系

        关于目标与责任，联想集团的三个方法论值得参考：目的性极强、复盘、分阶段实现目标。

        1、目的性极强

        解决战略目标与责任的关系问题，作为企业组织，任何岗位做任何工作都需要清楚自己的责任与目的，与战略目标是否强关联。 一切应以前线的业绩为轴心，解决客户需求是企业存在的唯一理由，要求管理者在设置流程、分配任务时尽量避免员工瞎忙空转不出业绩的情况。

        2、复盘

        及时总结成功经验和失误教训，能让整个团队的能力得到扎实的积累。

        3、分阶段实现目标

        把目标分拆成按阶段关联的子目标，既符合项目管理的科学性，又顾及到团队成就感的心理因素。用不断循环向前的成就感鼓舞团队士气，保持团队最佳的状态。

        协同与流程

        相对于责任不清晰，协同问题更加难以解决，也就是上面提到的干起来不畅顺的问题。

        并不是每个部门的目标，累加起来就等于企业层面的战略目标，现实情况经常发生偏离甚至冲突的现象，需要执行者协同起来共同发挥最大价值。 层级之间、部门之间的协同，大部分企业主要是靠人的自觉性与责任心来推动，自由发挥，未能形成系统，效果喜忧参半。

        一、协同为什么难

        1、各扫门前雪，只为部门绩效负责 企业大了，人多了，混工作混日子就容易了，人的自我驱动力就会变得越来越弱，再加上绩效考核的边界所限与利益趋避，驱使大家“各扫门前雪”，凡是有考核的，大家积极去做，想方设法拿高分，即使一件事情对公司长远利益有伤害也在所不惜，形成“三不管”地带，在很多组织都容易产生协同不顺畅的现象。

        2、部门墙，只考虑专业，不考虑组织目标 部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。

        3、员工独立思考能力缺失。把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多管理者焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理层级间协同的问题。久而久之，变成管理者指挥各部门各岗位，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。有些初期还很享受这种感觉，不停地想出一个又一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这就像三国孔明先生，自己累死，终究无法安天下。

        二、如何协同效率更高

        那么如何协同，才能将不同责任体系内的员工共同创造最大效益呢，主要是通过系统化、流程化。企业如果不能协同，不能形成系统，就无法发挥组织化的力量。 系统化、流程化是异常艰难的过程，很多企业都试图这样做，但大多半途而废，或者还在艰难探索。 在现代的经济组织活动中，科技是第一生产力，对于集成系统流程化的建设，要大力度支持与投入，这是未来是否能够活下来的关键，可能未来十年十五年的竞争力就此形成。 通过系统化与流程化，使员工更加明晰在流程中的责任，谁是谁的内部客户，应当扮演什么角色，向他人提供什么服务，有哪些控制点，需要输出什么内容等，组织各方力量协同起来就会顺畅得多，从而减少内耗、提高效率。 再通过作为管理者的发动机带动，组织就会运动起来，一个运动起来的组织，在面对变化、逆境时就能坚持下来、生存下来，甚至逆流而上。 说到发动机，不得不说联想的发动机文化，在联想，做事中规中矩、一丝不苟，上级叫做什么就做什么，上级叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权，这叫齿轮文化，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。 联想提倡的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的中小发动机。 大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个中小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利。 组织如果有了像联想一样的大中小发动机，即使在政策、市场环境恶劣的时候，也不那么容易倒下。 企业在前进过程中，就像一辆自行车，要想取得平衡，就必须在行进中，学会眼、手、足的协同。 具体到工作职责，要学会思考，人与人之间、部门与部门之间如何保持握手关系，而不是对立关系，如何防止断链。一旦断链，自行车就会失去平衡，摔跤跌倒，无法持续前进。 激励与考评 员工不知道干好了有什么好处，或者知道干不好没什么坏处，都会使组织缺乏动力，运转不起来。要解决这问题，必须引入激励与考评。

           一、激励做得好，能够让企业拥有持续的生命力 当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。 激励就是分钱吗？ 发动机要驱动起来靠什么，靠的是激励，有人说，激励就是分钱。 分钱分出名堂的，古代有梁山宋江，宋江既不能文，也不能武，却能当上了梁山老大，对其他梁山好汉分钱物、送温暖，讲感情、给理想，是个分钱高手。 现代有华为任正非，曾经有人让华为任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：“分钱”。分钱绝不是一门简单的技术活。 分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么，这难倒很多人。 薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者主要责任不是找人的毛病或缺点，是评价人在岗位责任上发挥的价值，人是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。 现代企业的生产靠分工与一体化运作，哪个环节都不能掉链子，一定要把每个短板都及时补上，调动资源来解决问题。 考评的目的是纠偏，是看员工的工作结果跟要求有没有差距，是主观原因还是客观原因。 从企业管理角度来讲，激励既是分钱，也不仅仅是分钱。 惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说，没有物质是不行的，只有物质是不够的。 激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公不正，就容易闹矛盾搞分裂。 激励并不仅是分配桌面上的苹果，更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘，继而去种植更多的苹果树，再分配再创造，一直持续下去。 企业要解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业才得以持续。

        二、科学公平的考评是激励能够起作用的前提 要想使激励能够在组织中起到正面的引导作用，公正的考评是激励能够起作用的前提。干好干坏一个样，才是最大的不公平。 主观的不公平就会导致人心不稳，进而导致组织懈怠。那么如何考评才能做到科学公平呢，我认为应至少考虑以下三点： 1、明晰的管理者考核职责 绩效考评绝不仅仅是人事或薪酬部门的事，而是所有管理者的事。每一个层级的管理者对直接下属的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对下属进行主观评价，不应一级推一级，最后责任都推到老板身上。 这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价下属，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。 尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是群众的意见应仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。 2、科学的绩效考评程序 作为一名管理者，应该每年一次给直接下属做出一份详细完整的绩效考评报告，报告主要包括四个部分： （1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。 （2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。 （3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导下属制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等。 （4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让下属口服心服。 3、绩效考评是管理的重心，但不是全部 前段时间媒体报道了索尼破产的消息，我链接阅读了索尼前常务董事天外伺朗撰写的文章《绩效主义毁了索尼》。 文章提到，索尼作为业界创新先锋沦为落伍者，绩效主义是罪魁祸首； 因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向； 因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延； 设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈，在激励考核方面，员工与公司“斗智斗勇”，往往获得了短期的收益却损害了长期的发展； 人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。 由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。 2012年5月，万科董事长王石在微博中发表了同样的个人观点，提到绩效主义像企业脓包，绩效主义看似公平，但缺少内涵，它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，企业最终将走向平庸。 我并不同意文章中对索尼的倒下完全归罪于绩效主义的观点。 纵观国内外很多成功企业的例子，运用绩效管理所带来的巨大成效是无容置疑的，其中不乏三星这样的巨头。 也许索尼开展绩效考评的初衷是好的，但往往中基层管理者在实际应用中，只有小利益没有大责任，缺乏流程化的协同，少了管理权威的资源配置，拿着僵化的文件比对，机械式打击人。 这让我想起大禹治水的故事，是堵还是疏，一味靠堵可能洪水反而越来越泛滥，治水须顺水性，只有疏堵结合、以疏为主，以堵为辅，最终成今日中国之雏形。 文章观点的提出，让很多醉心于绩效考核的我们看到了硬币的另一面。 如何能够走出绩效考核的死胡同，多一些对人才选用育留、对组织持续发展更深入的思考，是我们这一代管理者亟待要思考的问题。 必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考、努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。

第一，营销(Marketing)与销售(Sales)的区别：
1）销售是射杀一只静坐不动的鸭子，若没射准，鸭子有可能就飞了；营销是在地上撒谷子，把鸭子引过来，再用胶水把鸭掌粘住；
2）销售是射杀静态个体目标；营销是培养动态整体氛围，看到的不止一个顾客，而是整个市场的顾客！

第二，营销队伍中的"兵、将、帅"
1）兵：下等兵见客户,只谈产品,这是推销(Promote)；普通兵以谈产品为主，聊生活为辅,是销售(Sale)；上等兵以沟通生活为主，介绍产品为辅,这是产品营销(Marketing)；
2）将：与顾客以事业和生活沟通为主, 亦师亦友, 是关系营销；
3）帅, 与顾客沟通人生观、价值观, 能尊重顾客，顾客感动感恩，这是赢销。

第三，销售顶尖人员的7个小习惯
1）不要说尖酸刻薄的话；
2）牢记顾客的名字; 养成翻看会员档案的习惯；
3）尝试着跟你讨厌的人交往；
4）一定要尊重顾客的隐私；
5）很多人在一起的时候，当你与其中某个人交谈，请不要无视其他人存在；
6）勇于认错，诚信待人；
7）以谦卑的姿态面对身边的每一个人。

第四，顶级销售人员的6个人格特质
1）主动积极，永不放弃，提高成功机率；
2）同理心，察觉客户没说出口的需求；
3）正向思考，挫折复原力强，修正再出发；
4）守纪律，做好简单的小事，累积成卓越；
5）听多于说，先听后说，提出对的问题；
6）说真话，重承诺，不说谎，不夸张。

第五，销售的八个更重要
1）找到顾客重要,找准顾客更重要;
2）了解产品重要,了解需求更重要;
3）搞清价格重要,搞清价值更重要;
4）融入团队重要,融入顾客更重要;
5）口勤腿勤重要,心勤脑勤更重要;
6）获得认可重要,获得信任更重要;
7）达成合作重要,持续合作更重要;
8）卓越销售重要,不需销售更重要。

第六，成功销售的7个关键能力
1）Study学习能力；
2）Understand观察能力和理解能力；
3）Communicate沟通能力；
4）Confidence坚定的信念；
5）Ethics品德能力；
6）Selection选择；
7）Solid Result业绩能力。

第七，业绩猛增的5类销售人员
1）导师型：靠智慧吃饭的带队者；
2）斗士型：喜欢交谈、擅长外交，喜欢与销售并肩作战；
3）警官型：有极高的忠诚度；
4）自信型：没有“不可能”；
5）事必躬亲型：有强烈的责任感。

第八，销售三境界
1）围人：能将顾客围住，并死缠烂打，初步具备接近顾客、推介购买的能力；
2）维人：建立长期稳定的关系，不是简单的买卖关系，而是朋友、伙伴关系；
3）为人：不只是把产品卖出去，同时把自己也销售出去。

第九，乐观销售更容易接近和打动顾客
1）乐观的人发现工作和生活中的真善美，到哪里都是“阳光使者”；
2）销售就是信心的传递和信念的转移；
3）乐观的销售让顾客获得快乐的消费体验，更容易跟你交往和敞开心扉；
4）乐观的销售更能战胜挫折, 发现事物积极一面。 

第十，一个人无论做什么事情，都要勇住直前，遇到任何困难障碍都不能后退。

意志不坚、信心不足、斗志不强，时刻准备知难而退，就很难成功更不说超越，让我借超越计划实现自我超越！如果你的心中想到失败,你就失败,如果你没有必胜的决心,绝无任何成就,纵使你想要得到胜利,只要浮现失败的字眼,胜利便不会向你微笑,如果你不认真行事,你就失败！我们在大自然宇宙中发现,成功起源于人类的意志力,一切皆有人类的精神状态而决定,如果你想到落后,你就落后,如果你想要达成目标,在胜利到手之前,必定要拥有我一定做的到的信念,人类的战果并非马马虎虎的状态就能得到,所有最后获得胜利的人,都是坚信我一定做的到的人。

对正在学习当个称职领导人的新手主管来说，跨部门沟通不良，可能会让他好不容易建立起来的自信瞬间摧毁。

你认为十万火急的事，到了其它部门主管口中，竟然成了“芝麻绿豆大的事”；原本应该合作解决的问题，到了跨部门会议上，又沦为“各弹各的调”，找不到共识。

到底，在不同部门各有不同立场与利益的情况下，怎样才能把话说清楚，把成果做出来？很多人抱怨为什么跨部门沟通这么难？其实，只要掌握几个典型基本原则，进行无障碍的跨部门沟通，并非难事。
原则1：沟通前先做好准备

在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。下面的几个问题应该事先想清楚：
你希望对方帮你做什么事？
你认为他会要求你做什么？
如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案？
如果双方没共识，你会有什么后果？对方又会有什么后果？
原则2：了解其它部门的语言

跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。原则2的一个重要方法是换位思考，试着站在对方的立场思考：
“这么做，对业务部的业绩有帮助吗？”
“如果我是他，会接受这种做法吗？”
“这个方法真的有用吗？”

跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。
原则3：开诚布公是最好的对策

你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。诚信沟通有三个要素：
错的不要解释；
务必不要争执
不打断对方说话；
微笑再微笑；

频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。
原则4：不要害怕冲突
在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。

美国史丹福大学策略及组织学教授凯瑟琳。艾林哈特在《有效沟通》一书中点出，“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。

有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。”记住，你是部门主管，虽然你要和其它部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。
原则5：呈现事实，专注中心议题
让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。

美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世在《哈佛商业评论》中为文指出，事实（例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等）可以将沟通过程中“人”的因素降到最低。在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑，但“事实就是事实”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。”布尔乔亚三世说。
原则6：多提选项，保持弹性
当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项，例如一次提出3～5个方案，让其它经理人有更大的选择空间。

专家分析，多元选项能让选择不再“非黑即白”，经理人有较大的弹性调整自己的支持度，也可以轻易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。
原则7：创造共同目标一起合作
无可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。

因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，就算有争执也没关系。因为，就如苹果计算机创办人贾伯斯所言：“如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪费时间了。在跨部门沟通中，达成一致的目标需要弄清楚四个问题：
双方的共同目标是什么？
有什么阻碍双方合作？
创造共同目标的资源是什么？
合作的价值是什么？
原则8：尊重沟通对象的权力
每个经理人都是各自管辖范围内最有权力的决策者，而他们也期待别人尊重他的这种权力。因此，当你在进行横向沟通时，一定要挑对对象。

举例来说，你们最新的网络营销计划下周就要上路了，但是信息部门的网站建置还未完成。这时，不要心急地马上跑去找负责的工程师，你应该去找他的主管，进行协调，找出解决之道。

总之，跨部门沟通时一定要注意彼此位阶的对等关系，以免造成不必要的误会。
原则9：善用幽默
幽默可以做为沟通时的缓冲剂，也可视为一种防御机制。当你必须呈现可能会触犯到他人的事实，或是要沟通棘手讯息时，以轻松或幽默的方式来传达，比较能保留对方的面子，也有助于正面的沟通。幽默使用法则的四条禁忌：
不谈论对方家庭；
不以人身攻击；
不涉及组织敏感话题；
幽默有度，点到即止；
原则10、确保沟通信息无误
当你针对某件项目或议题，进行完跨部门沟通后，务必要回到自己部门，向部属清楚传达最新进度与讯息。很多时候，跨部门会议中所决定的事项，必须交由各部门的一线人员去执行，因此，一定要确保所有信息传达无误，才不会让好不容易达成的共识大打折扣。为了确保沟通信息无误，管理者可以利用以下几个方法：
向对方重复沟通中的主要内容；
利用澄清的方式提出不明白的内容；
谈论重点议题时尽量不要打断对方讲话。

车间在整个公司而言，是一个不可缺少的基本组成部分，是企业的主体，是企业从事生产制造或提供服务以直接产生经济效益的一线单位。它将完成公司承接的所有生产任务，以及所涉及的各项工作。在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争全球化过程中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间生产管理作用日益突出，强化车间生产管理，提高车间生产管理水平，是每个企业的当务之急。没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。车间是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间管理的好坏直接影响企业各项决策的落实、影响企业各项生产指标的完成、影响企业整体目标的实现。因此，加强企业车间生产管理，必须重点着手抓以下几个方面的工作：
 
    一、加强设备管理，合理利用车间的现有设备，使现有设备发挥其最大的工作效能，这个工作在车间生产管理中是相当重要的   
 
我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率，将会降低产品成本和增加设备使用寿命，要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工，要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作，也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备，真正意义上做到提高设备的利用率。同时，加强设备日常的维护保养工作，建立和规范保养制度，使生产管理设备始终保持良好的工作状态；建立并完善设备档案管理，使之更好地服务于企业的安全生产和科学研究。
 
二、车间生产管理质量是企业生命
 
加强质量管理，从提高产品质量入手。针对目前产品质量存在的不足和客户需求，车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因，找问题，加强质量责任制的考核和落实，将指量指标分解到班组、个人，并与经济责任制挂钩，提高和稳定产品质量。车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式：即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统，将其整合成紧密相连的质量管理体系。
 
加强质量管理，还要加强企业人员综合管理，员工的素质如何，生产技能的高低，直接影响工作质量和产品质量，要加强对员工的教育和培训工作，提高战斗力，使其能满足生产和技术进步的需要，力求做到“召之即来，来之能战，战之能胜”。
 
三、加强车间生产管理班组建设，从提高班组长素质入手
 
班组长在车间的整个运作过程中其重要性是不可低估的。班组是企业的细胞，是劳动组织最基层的作业单元。加强班组建设，发挥班组骨干的作用是车间生产管理工作的重点。因此在工作中要多与班组骨干沟通，努力营造一个轻松愉快的工作氛围，要把责、权、利与班组负责人挂钩，做到有责、有权，充分调动班组骨干的积极性和创造性，同时要加强班组长自身能力的培养，创造条件，提供发挥他们聪明才智的舞台，造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍。另外，要提高工人技术水平。“造物先造人”，职工的技术素质同产品质量密切相关。车间切实抓好职工队伍的技术素质建设，加强专业技术和操作技术的培训，提高职工业务水平、操作技能和工作能力，开展多种形式的劳动竞赛，提高职工的工作热情和创造性。
 
四、加强车间生产管理作业人员的合理安排
 
人员的合理安排在车间生产管理中其重要性是最为突出的，在车间生产管理中如果人员杂乱，没有很好地统一安排，或安排不合理都将导致管理的混乱，也将很难完成车间的目标任务，那么怎样才能做到合理安排呢？，首先必须要把人员分成几个层次，有技术文化高的为一个层次，有文化但无技术的为一个层次，有技术的为一个层次，无技术文化不高的为一个层次，这样把层次分清后，然后再把员工按岗位所需综合安排到各个岗位，这样的安排会对车间生产的全面管理带来一定的便利。其次，员工的培训工作在车间的人员管理中是一个不可不做的工作。作为一名车间主任必须要制定详细的培训计划，这是一个非常重要的工作，在以后的车间生产管理中将起到非常重要的作用，培训计划可包括（安全生产培训计划、设备保养培训计划、操作技能培训计划、质量意识培训计划、环境卫生培训计划、如何节能降耗的培训）等等。
 
五、在车间生产管理中，员工的思想建设工作是一个非常重要的系统工作，是车间主任必须认真对待而且是要常抓不懈的工作，员工的思想正确与否他将直接影响公司正常的全面管理与发展，员工的思想正确与否会非常明了地看出车间的团队精神状况，一个车间或集体他没有团队精神，也可以证明该车间或集体的思想建设工作做得不好。
 
那么我们如何去做好员工的思想工作呢？从那个方面进行入手呢？我认为要先从自己入手，先要把自己的行为摆正，不能有太大的私心杂念，在下属面前要以身作则，原则性要强，言行要一致，处理问题要公平，要谦虚要主动和下属沟通，要把公司的理念和自己的思想灌输给我们的下属，要使他们对我们的管理理念有共同感，要让下属对车间主任有信任感。在实际管理工作中对下属的管理应以教育批评为主，做好思想工作。同时要让他们明白在以后不能出现同样的错误，要让他们知道将来如果犯了同样的错误处罚是会很严厉的。因此在车间管理的实际工作中，用这种方法我认为还是很有效的，思想教育与严格执行制度相互结合起来，这才是真正的人性化管理。

不用其他任何辅助或者工具,用15根筷子或者木棒建造成一座桥梁。该桥最初由意大利建筑师、画家达芬奇设计而成，故有此名。