企业或者工厂使用承包商的目的是为了提高劳动生产率。

        选择承包商需要可虑两条：

        1，战略考量：外包活动对企业或单位所选择的的市场地位从长远来讲是否能够增进其竞争性优势。如乳品企业在考量维护是否外包时就需要考虑自主维护能否增加牛奶产品的市场竞争优势。如果自主维护能增进奶产品竞争优势，则自主维护是战略性的，如果不能，则非战略。

        2，竞争力考量：该活动与外部服务资源相比较是否具有竞争性。如乳品企业在计划做计划维保的时候需要考虑自己在进行该工作本身的时候，是否具备较好的能力或者竞争性。

        如果该活动既是战略活动又具有竞争力，则需要维持现状。即外包模型中的第1区域：维持现状；

        既非战略亦非竞争：投资的价值不大，则需要外包。即外包模型中的第2区域：外包；

        战略非竞争：需要重组而提高成本性、质量性与速度性。即外包模型图中第3区域：重组；

        非战略而具有竞争力优势就需要作出选择，即外包模型图中第4区域：作为独立单元卖掉，向外部组织提供服务，外包给其它单位或者将其转变为战略竞争性优势。

        外包类型有：

        分包:公司需要控制整个流程，但是缺乏执行流程的资源。
        外包:公司定义产出和管理承包商关系来达到目的，但是不参与产出流程。
        合包:双方都对流程作出贡献，分享收益。
       

        外包时，也需要像资产管理与物料管理那样有侧重地管理。主要有如下四个考量因素：

        1，战略性(市场山只能发现2%供应商，50%花费)：供应商或者外包商提供高水平的产品、服务或者功能，而这些市场无法持续提供；

        2，专业性(市场上有1%供应商，15%花费)：亦能提供高水平的服务，但是也有相对廉价的竞争者；

        3，商品性(12%供应商，30%花费)：价格比较高，但市场的获得性比较高；

        4，交易性(85%供应商，5%花费)：价格低，服务商比较多。

        战略性供应商管理是重点，其次是专业性与商品性供应商，最后是交易型供应商的管理。

        永远不要捡了芝麻丢了西瓜。

        资产关键性=SUM（失效因素概率X失效因素后果X失效因素权重)

        资产关键性计算举例如下：

        资产关键性=失效维护成本概率(0-1)X失效维护成本后果(0-10)*20%+失效生产成本概率(0-1)X失效生产成本后果(0-10)*30%+失效安全健康概率(0-1)X失效安全健康后果(0-10)*20%+失效环境概率(0-1)X失效环境后果(0-10)*20%+失效法规概率(0-1)X失效法规后果(0-10)*10%。

         资产关键性决定了维护MRO的关键性，由此决定了维护项目以及备件的关键性。而MRO的关键性取决于维护与生产等关键性的同时，亦取决于如备件交货期以及备件年度消耗成本等。 

        风险评估的公式为：P*S*η/D。P代表概率，取值0-1；S代表严重程度，取值0-10，η代表校正系数，目的是将后果S矫正到0-10。D是可探测程度。

P的取值，每天发生一般为1作为基准；10天发生则为1/10=0.1；100天发生则为：1/100=0.01。以此类推。检修CIL一般为500运行小时数，TBM一般为1000运行小时数。

资产管理战略：资产价值最大化，减少资产的全生命周期成本。

ISO55000资产管理改善模块由重点改善FI和持续改善CI两部分组成。重点改善和持续改善是一切改善的共同路径而非资产管理改善独有。ISO55000七个模块的每一个模块的改善也使用改善模块来改善。资产管理范畴中的每一个业务单元如短停减少、维护冗余减少、生产增值时间浪费减少、SKU生产物理浪费减少等也使用改善模块来改善。持续改善CI是涉及到所有资产管理的“点滴改善”持续积累，一般使用DMS(日清系统)来回顾所有的资产管理KPIs，她是一种全员的更倾向于“快速的基于直觉的经验式的”时时改善措施制定与活动，一般基于公司文化，并且有的改善没有收益衡量，尤其是货币收益；而重点改善FI则需建立相应的KPI追踪与改善可视化路径如看板等，同时遵循结构化分析与改善路径，比如第一步了解现状、第二步恢复并建立标准、第三步根原因分析、第四步措施与标准和第五步标准的执行与管理等。

        企业对于资产价值(即资产为企业创造的现金流或资产LCC全生命周期创现力)而非资产本身价值(如拨备成本、运营成本和维护成本)的诉求正促使企业的经营者渐渐摆脱一个既深得认可却错得离谱的资产拨备观念（即超龄服役资产没有折旧耗费而超级经济）。当然，超龄服役对于没有创现力要求的运营单元如输电工业似乎是对的，但也有一个前提，也就是能耗和人员配置等保持不变。同时，随着全球气候变暖，环境亟待改善，企业家对资产效率如综合设备效率OEE、资产运营成本和节能减排最优的战略诉求、陈述和实践也日渐趋于一致。这既符合企业作为负责任社会形象和品牌保持的需要，关键在于她（即卓越资产管理）真的是能够帮助企业保持核心竞争力。世界范围内大部分追求运营卓越的企业都已开始使用OEE75来衡量自己资产使用或运营的卓越性与经济性。(资产管理ISO55001的第一模块：组织环境)

        建立相关的资产管理政策和制度来宣贯公司的资产管理战略（SAMP）并形成相应的资产管理目标（AMO），尤其是使用资产管理目标KPIs建立资产管理相关人员的技能、引导他们的行为继而达成资产管理的目标，系资产管理的瓶颈和挑战，特别是取得一定成就的公司和人员，他们往往持有一种我的行为是最好的不需要再改善的封闭的“唯我独尊”的观念和行为。这时候的资产管理改善就不仅仅为技能的改变，而必须是一种更高层次的改变即思维观念改变。思维观念的改变必须建立在一定的文化氛围和物质基础上。文化氛围的营造和建立必须有一个教父式的有前瞻性且乐于改变现状的人物来倡议；而给相关人员带来好处而不是“谁动了我的奶酪”则是资产管理行为绩效改善的物质基础。绩效平衡卡是企业惯用的令“维持现状者”望而生畏但行之有效的物质“注射器”即吸走“无功者的奶酪”而将其注入“有功者”。“维持现状者”之所以望而生畏甚至抵制，往往是由于对新生事物的不了解，担心其对自己造成伤害。要想使这部分人接纳新思维，那只能是“宣贯”、“说服”、“再宣贯”和“再说服”。(资产管理ISO55001的第二模块：领导力)

        资产管理技能建设是资产管理取得进展的技能保障；资产管理信息平台支持（如SAP的PM生产管理模块和On-Key等）则是资产管理者预期自主数据汇总、分析与汇报的信息载体与工具。(资产管理ISO55001的第三模块：支持)

        采用一定的KPIs(关键绩效指标)来评估资产管理绩效现状和采用一定的资产管理KBIs(关键行为指标)来评估资产管理行为现状是获得资产管理良好实践和影响瓶颈即风险评估和风险规避的有效手段。(资产管理ISO55001现状评估模块)  

        规划资产管理范畴，是资产管理全面风险规划的基础；而规划资产管理风险则是改善资产管理的基础。资产管理范畴的规划从市场规划开始，市场规划优化并预测SKU消费分布；资产规划则根据市场SKU规划来匹配拨备资产，保障资产综合效能OEE的拨备达成；销售是市场SKU规划的展开和实践，是资产设备效能OEE是否达标的有效保障；SKU生产规划是生产单元资产1:1配置的基础，可以按照季度NAC(SKU种类、连续产量和复杂度系数)规划，也可结合淡旺季进行规划。SKU生产规划是SKU生产计划的方向和指导；资产维护是资产运营的基础，目的是保障SKU生产计划的完成，一般遵循RCM即可靠性维护来实施“适合”(维护成本和机械效率失效成本平衡)而非“极致”维护（机械效率最高）,同时按照泊松分布使用经济库存；资产运营保障生产线不同设备单元之间的有效沟通，减少时间和物理浪费损失，保障最优增值生产实践(即同样自然时间，同样原料使用，SKU个数而非吨数最大)，实现OEE最大和个数而非吨数出成最多。在上述每一个运作单元，如何保障LOS(服务水平，如市场对SKU需求的满足程度)和LOC（成本水平，如同样市场对SKU需求的满足程度下，企业相较于良好实践的资产投入冗余风险）的平衡即寻找投入和产出平衡点EP是风险论证需要考虑的核心议题。风险评估一般用R(Risk)来进行分级，R的两个维度分别为P(即probability概率)和S(即severity严重程度) 。(资产管理ISO55001规划模块)

        ISO55000资产管理改善模块由重点改善FI和持续改善CI两部分组成。重点改善和持续改善是一切改善的共同路径而非资产管理改善独有。ISO55000七个模块的每一个模块的改善也使用改善模块来改善。资产管理范畴中的每一个业务单元如短停减少、维护冗余减少、生产增值时间浪费减少、SKU生产物理浪费减少等也使用改善模块来改善。持续改善CI是涉及到所有资产管理的“点滴改善”持续积累，一般使用DMS(日清系统)来回顾所有的资产管理KPIs，她是一种全员的更倾向于“快速的基于直觉的经验式的”时时改善措施制定与活动，一般基于公司文化，并且有的改善没有收益衡量，尤其是货币收益；而重点改善FI则需建立相应的KPI追踪与改善可视化路径如看板等，同时遵循结构化分析与改善路径，比如第一步了解现状、第二步恢复并建立标准、第三步根原因分析、第四步措施与标准和第五步标准的执行与管理等。

        ISO55000运营模块规划与执行SOP(标准操作规程)或OPL(一点式课程)等，决策自主管理还是承包商管理，进行资产全生命周期WLC管理等。

        总之，由于资产在企业资产总额中一般都占有较大的比例，确保企业资产安全、完整，意义重大。资产是企业的主要劳动手段，也是发展国民经济的物质基础。它的数量、质量、技术结构标志着企业的生产能力，也标志着国家生产力发展水平。加强资产管理，保护资产完整无缺，挖掘资产潜力，不断改进资产利用情况，提高资金使用的经济效益，不仅有利于企业增加产品产量，扩大产品品种，提高产品质量，降低产品成本，而且可以节约基本建设资金，以有限的建设资金扩大资产规模，扩大生产，以小投入获得大产出，增强企业竞争力。资产管理改善的要求促使资产管理体系ISO55000于2014年4月份正式发布。资产管理体系ISO55000是资产管理的行为规范和实践引导。

规划资产管理范畴，是资产管理全面风险规划的基础；而规划资产管理风险则是改善资产管理的基础。资产管理范畴的规划从市场规划开始，市场规划优化并预测SKU消费分布；资产规划则根据市场SKU规划来匹配拨备资产，保障资产综合效能OEE的拨备达成；销售是市场SKU规划的展开和实践，是资产设备效能OEE是否达标的有效保障；SKU生产规划是生产单元资产1:1配置的基础，可以按照季度NAC(SKU种类、连续产量和复杂度系数)规划，也可结合淡旺季进行规划。SKU生产规划是SKU生产计划的方向和指导；资产维护是资产运营的基础，目的是保障SKU生产计划的完成，一般遵循RCM即可靠性维护来实施“适合”(维护成本和机械效率失效成本平衡)而非“极致”维护（机械效率最高）,同时按照泊松分布使用经济库存；资产运营保障生产线不同设备单元之间的有效沟通，减少时间和物理浪费损失，保障最优增值生产实践(即同样自然时间，同样原料使用，SKU个数而非吨数最大)，实现OEE最大和个数而非吨数出成最多。在上述每一个运作单元，如何保障LOS(服务水平，如市场对SKU需求的满足程度)和LOC（成本水平，如同样市场对SKU需求的满足程度下，企业相较于良好实践的资产投入冗余风险）的平衡即寻找投入和产出平衡点EP是风险论证需要考虑的核心议题。风险评估一般用R(Risk)来进行分级，R的两个维度分别为P(即probability概率)和S(即severity严重程度) 。(资产管理ISO55001规划模块)