华为的留人之道与稀释股权经营模式
从根源上追问并寻求解决之道
唯独是人力资源，是中国最大的优势，但是偏偏就是在这一点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论，来把这个资源充分的打开。
做大和做强是企业的两个根本问题 关于利润分享和收益分享的研究，我一直特别关注？它涉及到企业的两个根本问题，就是做大和做强，所有做企业的无不关心这个问题。
如何做大？目前中国公司的做法，除了华为，或者说像少数华为这样的企业之外，大部分都是采用多元化的、资本运作的方式做大，其结果是在它进入的每一个领域都不能成为优秀者，最后困扰着这样一个多元化的结构，进去了退不出来，企业有点被五马分尸的感觉。
怎么做强？在我来看，为什么中国企业做不强，就是因为没有把财富创造的源泉打开。我们说问渠哪得清如许，惟有源头活水来。做企业一定要把这个财富创造的源头打开。
所以，我们今天的讨论，就是密切结合做大和做强的问题深入进行。
华为价值创造的四个要素：劳动、资本、企业家和知识 在开启财富创造源泉方面，亚当斯密把财富创造源泉归纳为三个基本的要素：劳动、土地和资本。他认为所有的财富创造，不管采取什么形式，最终的源头都是这三个基本的生产要素。19世纪初法国经济学家萨伊又从资本要素里分离出了企业家要素，他把资本分为两类，一种是纯粹实际性质的资本家，就是生息资本，还有一类就是运用别人的资本来创造财富的资本家。前者获得的是利息，后者获得的是利润，所以他把后者叫做企业家。在萨伊来看，财富创造的要素实际上是四个。而关于华为的价值创造要素，识别价值创造要素，最终是要解决它的价值分配制度。华为的价值创造要素是四个：劳动、资本、企业家和知识。 劳动是华为价值创造第一要素 首先是企业家要素，不多说也能理解，任正非是中国代表性的优秀的民营企业家。 其次是知识要素，华为是创造了许多知识，但是它实际上现在还没有走到运用标准、运用知识产权来创造财富的阶段。它还只是用知识把它凝结在自己的产品中，然后通过产品的竞争力去创造财富，基本上还是在企业范围内利用知识创造财富。 第三是资本要素，华为也没有上市，所以它也没有利用资本去创造价值。在高盛、摩根士丹利看来，华为是世界500强内唯一一家没有上市的高技术公司，他们认为在华为这个企业里蕴藏着巨大的价值还没有实现，因此他们多次怂恿华为上市。但是任正非明确表示，华为不会上市，他解释的原因，其实很简单，就是员工现在持股有6万多人，按照中国的公司法，华为是有限责任公司，发起人不超过50，华为上市的话，发起人也不超过200，按照中国的公司法，现在这6万多员工没法通过上市来实现他们的产权机制。大家看来，华为还没有运用资本要素来创造财富，或者说在资本市场创造财富。 关于土地要素，更不用说了，华为虽然在全国范围有大量的科技园，比如说华为所在的坂田基地，面积1.4平方公里约2100亩，东莞松山湖科技园占地1900亩，南京科技园面积2.2平方公里，还有上海的华为研究所、杭州基地、北京环保科技园、廊坊科技园，以及在陕西西安、四川成都、湖北武汉，都有已经建成或者正在建设科技园。凡是在华为开发科技园的地方，不管是商业、餐饮，还是住宅，全部带旺，华为并非不知道这一点，但是它也没有参与周边的房地产开发。华为基本上没有利用土地去创造财富。
华为成长到今天，它的创造源泉是什么呢？最核心的要素其实就是劳动。要解释华为今天为什么能成长到这种规模，成长速度这么快，在通信领域已经是和爱立信比肩的世界级领先企业，它靠什么？简单地说，就是它把劳动这个财富创造的源泉充分的打开了。 劳动创富源泉亟待中国企业开启 我们回过头来看，中国企业在资源上唯一的带有禀赋性的优势就是人力资本，其它的资源中国都已经是很紧张，能源、自然资源、水资源、土地资源都非常的紧张，在世界上不占有优势。唯独是人力资源，是中国最大的优势，但是偏偏就是在这一点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论，来把这个资源充分的打开。要打开这个资源，要开启劳动这个财富创造源泉，它会引出来一系列的管理挑战和管理问题，第一个是怎么大规模的吸引、留住和激励高素质的人才。第二个是怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能。第三个是你把大规模的优质人才吸引过来了，怎么去管理。最后就是怎么驱动企业持续成长。
我今天不可能覆盖以上四个问题，主要集中在怎么大规模吸引、留住和激励高素质人才这个问题上，所以我今天讲的主要是从利润分享和收益分享的角度来解答怎么来大范围的激励员工为企业创造价值。 股权激励的得与失、乐与痛 这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为这个企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好。
一、我为什么献身于这个企业
1、企业搞投机主要与私有产权制度不明确有关 大家都很关心股权，我们整个业界都在关心股权的问题，关心所有权的问题，这种关心其实也是很正确的，但是我们看到所有权它其实在企业的运用是受到了一定的限制，它也有一定的局限性。我们先来看，人们为什么要求所有权。我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本的动机，再一个，它受法律保护，保护私有产权是社会的稳定机制，我们这个社会不是很稳定，就是因为我们的制度在不断演进，而这个不稳定，其中一个很关键的原因，就是我们在保护私有产权上整个的态度模糊，在原则上或者法律上阐述得比较模糊。我们的宪法是说保护合法的私有产权，产权是神圣不可侵犯的。一个是合法的，一个是神圣不可侵犯的，这两个是有矛盾的，怎么是合法的呢？这要法律去界定，这个没有真正的确凿的把它明确下来。为什么现在许多资本外流，不愿意投资于实业，不愿意投资于那些本来是持久的、可延续的产业，而去搞那些投机的产业？这里头都和我们的私有产权制度不明确有很大的关系。
2、企业到底是属于谁？是资本雇佣劳动，还是劳动雇佣资本？ 举一个最简单的例子，你说联想是属于谁的？联想创业的时候糊里糊涂的向科学院借了20万，最后就是科学院的企业了，柳传志兜大圈，把它绕成属于民营的，最后绕出来的结果是他管理层持股大约占30%，还有就是吸收了泛海投资，在里面参股了29%，这样把科学院的持股减少到30%多，它这样也还没有全绕出来，其实它兜这个大圈子，科学院也看得很清楚，最后兜来兜去，实际上就是要解决这个企业到底是属于谁的问题。因此我看到这还是资本雇佣劳动，科学院在联想上做了什么呢？就是最初的时候，算算它的投资，就是投了20万，后来就都属于它了。 2003年，许继电气想搞管理层持股，当时因为许继电气的资产规模已经很大了，那他怎么操作呢？就以企业改制的名义，对企业的资产进行重估，这个重估是要打引号的，就是在某种程度上低估企业资产，这样估下来还是不行，还是买不起，有王纪年为首的，和管理层注册一家公司，由德隆来贷款，来持有许继电气的股份，王纪年就是这家企业的控股人。德隆除了给这家企业贷款以外，德隆还参股百分之十几，德隆这个方式很明显，是想通过这种方式来控制许记，通过这种方式把它的触角伸到电力装备上。王纪年当时把我请过去参加了这个会，德隆依据的理论是什么呢，认为许继电气就是你们最初创业的这20几个人创办的，最后在许昌这一片荒凉的土地上创造出一个40多亿资产的大企业，这个企业是你们创造的，认为这是应该属于你们的。当时听了他们的说法，我就很不认可，我说你不能这么说。实际上我们实行的还是资产阶级法权，就是谁投资谁所有，你不能说这个企业是劳动创造的，就归劳动力所有，或者管理层创造的就是管理层所有，我们经营的理论还是谁投资谁所有。许继电气的国有性质是不能改变的，如果你说许继电气是这20几个管理层创造的，那工人还说这是劳动创造的，那不成了劳动者所有？你这就成了造反有理了。 所以这个规则是不能改变的，就是资本雇佣劳动。这个规则如果改变，天下大乱，就是谁投资谁所有。
3、精英文化是企业核心层不稳定的重要因素 这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好，只能靠几个精英做企业。所以我们看到在许多的企业里，都形成这么两极分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地给这些精英加工资，而压制住劳动的薪酬，在那边把它当做成本来控制，这边是给精英高薪酬，高到什么程度？远远超过了西方这个人的价值。他如果在西方工作，不值这个价。所以很多海归，在西方不过是一些下层的职员，到了中国以后身价翻倍，跳了两次槽，工资更高了，其实这些人怎么样呢？这些人好的不多，像TCL就被他们这帮人搞垮了，国际业务被他们做得一塌糊涂。企业形成这种精英文化带来的结果是什么呢？就是管理层和员工在利益上分离，不是个共同体。最后这个精英类的不行，这个企业不一定搞得好。还有一个就是依赖精英，它导致的结果就是精英在企业中跳来跳去，使企业的核心层不稳定。还有一个是可持续获益。按劳分配是一次性的，产权是可以不断依据这个产权获益的。再一个是可继承，劳动是没法继承的，所有权是可继承的。当然我这里不是一个全面的总结。
4、所有权分散能给企业带来更高的绩效吗？ 一个企业家把自己的产权分散给管理层、分散给骨干员工，是不是这个企业的绩效就更高？关于这个问题，我让我的一个研究生专门就创业板上创业者股权的比例与它工资的绩效做了一个实证研究，最后他的结论是，二者之间不存在明显的统计意义上的相关性，也就是所有者的产权可以占的比例很高，也可以占的比例相对少，他只要是相对控股就行，这个和企业的绩效并没有直接的、明显的统计意义上的相关性，并不因为说你的占比小，你的企业的绩效就差。 二、股权激励的得与失、乐与痛 案例：俞敏洪重建一个私立北大的梦想破灭 我们在现实中看到很多企业高管要求所有权，要求企业上市。如果不上市，这个所有权是没有多大意义的。最典型的是新东方，新东方上市之前，俞敏洪就一直在问大家一个问题，新东方为什么要上市？他们说上市以后，可以去收购别的企业。新东方说，我们已经是最优秀的，我们收购那些还不如我们的企业干吗，我们自己发展不就行了。这个问题就一直没解决，但实际上这个问题潜在的回答，就是这些管理层的价值需要实现，他手上拿到的这个股票要增值，就是这么一个原因。最后新东方上市了，集资了几亿美元，那它就得投资，就得给投资人一个说法，企业在招股说明书上就得兑现，你不能把这个资金用在别的地方，你不能说原来要干什么，现在转变投资方向，这样去欺骗股东。结果就搞得俞敏洪又做幼教等等其它的教育，反正做什么都不如他做原来的英语培训赚钱，因为那方面的价值是最大的，他在这方面也是做得最好的。本来俞敏洪是有一个人生的梦想的，就是重建一个北大，他是北大出来的，他知道北大的机制不可能成为世界一流大学，公立大学没有一个是世界一流大学，他就想通过新东方积累的财富重建一个私立的北大，最后建成世界一流大学。但它一上市以后，这个梦想彻底破灭了，因为你不可能告诉股东说，我这个钱弄来是要重建一个北大。这样就弄得俞敏洪老在半夜到北大未名湖兜圈子，自己的梦想的方向不得不被资本市场所左右。 管理层持股，不能解决广大员工长期激励问题 所有者持股比例的高低与绩效不具有相关性，那么管理层持股怎么样呢？股东把自己的股份分给管理层，我们看到在许多未上市公司中，不分也不行。有不分的，湖南长沙的远大空调的张跃就说，我给什么都行，就是不给股权，把股权全攥住在自己手上，也搞得很好，但是对其它许多企业就不是这样了，就只好是给股权，不给股权不行。因为你这个财富没有做大，所以只好用股权做激励，来画一个饼出来。这样一个激励的结果，就是你对外要通过什么方式来实现股权的价值，最后都去挤IPO，中国的IPO挤不上去了，就挤国外的IPO。挤到国外的IPO公司之后，几乎成为别人的靶子，专门有国外的公司做空中国的上市公司，他来中国调研之后，回去就做空这个企业，大赚一笔，许多公司折戟沉沙。管理层持股，我们先不说对管理层的激励，它仍然没有解决广大员工的长期激励问题，企业不是只有几个管理者，或者几个管理层的高管有了积极性，这个企业就能办好，不是这样，尤其对于高技术企业更不是这样。所以怎么解决广大员工的长期激励问题，这是从根本上解决这个企业能不能成长起来，能不能做大做强的源头性问题。 全员持股，ESOP激励模式的局限性 那让员工持股行不行呢？既然所有者持股比例的高低与企业的绩效不具有明显的相关性，那么我再分散一些出去，让员工也持股行不行呢？也就是说员工持股是不是有效呢？我们从世界范围来看，美国是有员工持股的，而且它在法律上是支持员工持股的，这个叫做ESOP，我们看看这个机制是怎么运行的，它实际上是由员工成立一个信托基金，把员工持股在这个信托基金里开设私人的账户，这个信托基金来购买公司的流通股。那么它用什么钱购买呢？它是向商业银行贷款来购买。商业银行为什么愿意给他贷款呢？是因为公司做担保。所以这样形成一个闭环，就是公司向商业银行担保，商业银行给ESOP贷款，ESOP来购买公司的股票。那怎么偿还呢？用公司股票的分红来偿还购买股票的成本，形成这样一个机制。 但员工持股会带有很大的局限性，它不是像那种持有企业的股权，能够随时流动，它流动性很差，只有到他退休的时候，他才能去兑现。还有一个，就是这个ESOP平常的偿还机制，员工并没有感受到这种激励。因此从美国的调查情况来看，实行ESOP的企业，对它的效益提升，从平均意义上来说，有一定的效果，大概它提升的幅度在8%左右，但是正因为它是平均意义，所以许多实行ESOP的公司照样是亏损，甚至破产，最典型的就是美联航，它的员工持股占到15%，他们在董事会中也有投票的席位，但是仍然避免不了它破产，最后被收购。所以我们看到，这个ESOP本身并没有解决员工的激励问题。这种机制虽然是一种所有权，购买的也是企业的流通股，但是它的激励效果并不显著，就是因为它跟员工的利益挂钩并不直接，而且它只能在退休的时候才能领取，所以这样也使得企业员工在购买企业股权的时候，因为它不能流动，使他承担了一种巨大的风险。如果这个企业在中间经营出现大的问题以后，就等于你的退休金都泡汤了。最典型的就是安然，安然破产的时候，员工购买的股票最后全部没有兑现。 华为员工持股计划为什么能成功？ 从华为来看，华为的员工持股计划在华为的成长过程中起了关键的激励作用、引领作用，起了关键的吸引、留住和激励作用的。那么它这个计划是怎么运作的呢？华为员工持股计划是广覆盖，员工持股人数庞大，现在华为的员工人数超过了16万，其中持有华为股票的员工已经接近7万。 华为股权是“虚拟受限股” 华为曾经邀请过美国一家专门做股权设计的咨询公司来咨询的时候，他们调查之后，对华为股权定性为“虚拟受限股”，所谓虚拟，就是它不是真正的法定的股权。为什么叫受限股呢？就是它的流通也是受到限制，只有在你离开华为的时候，这个股票就被公司回购回来，回购的价格是以当时的每股净资产来回购。 特点是高分红、低股价 吸引力何在？就是它的高分红。每年华为股票的分红，这几年保持在25%以上的回报率。但又是低股价。低股价有一个好处，新员工在购股的时候，他购股的成本比较低，因为他这个股票是不断配给新员工的，这样他购股的成本比较低。还有一个，如果这个员工离开华为的时候，华为回购的时候，这个回购的成本也比较低。 对吸引和留住中青年的新员工作用大 这个机制运作起来以后，它是不断地向新员工配股，这样整个这个盘子越做越大，而老员工持股的比例越来越低。不仅是这样，它还有意地设计了每个岗位有一个持股的上限，在华为内部叫做饱和配股，就是你在这个级别上，你最多能够买到多少，再高了就不会让你购买。 这种机制的设置，新员工作为价值创造的新生力量，把他们通过持股的方式留在企业里，从长远来看，是对老员工有利，这样支持了他的效益不断增长，高分红率能够持续下去。这对吸引和留住中青年的新员工有很大的作用。 并没有影响任正非对企业的控制权 还有一个特点，由于每年不断稀释、不断配股，这个盘子越来越大，所有者的持股比例越来越低，最典型的就是任总本人的持股比例只有1.42%，但是这并没有影响他对这个企业的控制权。所有者持股比例在一家未上市公司中是1.42%，这个在世界上找不到第二家。所有者的持股比例很低，其中一个重要的原因，就是华为的员工股票结构中没有一股外部股，没有国有股，没有外资的股份，没有战略投资者，全部是员工持股，所以这样也就保证了他能够控股。所以任正非在维护所有者的控制权方面，并不因为股权不断稀释而被削弱。既然他的控制权没有被削弱，所以也就使得所有者有这样的动机，他敢把这个股票盘子再做大，吸引更多的员工，或者给更多的新员工，给他们授权，给他们配股。 华为员工持股计划其它企业难以效仿 我们看到这个机制，今天来看，它内部设计的其实是很有智慧的。但是这个制度不是在一开始就设计出来的，而是在一开始形成的过程中不断地演化，不断地完善的这样一个机制。这样一种员工持股制度，其它企业能不能模仿呢？比较难。其中有一个很关键的法律上的障碍，就是以内部员工购股的方式来形成员工持股计划，可能会被相关部门定性为内部集资。华为因为是有深圳市特区体改委的红头文件，是允许这样试点的，红头文件之后就再不见红头文件了，所以它这个制度并不是在我们其它企业能够广泛推开的。因此其它企业不是用购股的方式来给员工配股，而是用配股的方式来给员工配股，那就削弱了他的股票风险。削弱了风险以后，员工也就不重视这个股票是亏了还是赚了，反正他自己是没有掏钱的。就像我们的土话说的，三十晚上打只兔子，有它也过年，没它也过年。股票要成了这样那就完了，那就没有作用了。所以华为这个股票是买的，这一点非常重要，它有风险的机制在里头，员工很在乎他买股的钱。加上从去年开始，银监会终止了华为担保，银行给员工贷款，员工用贷款来购股，购股以后用他的分红来偿还贷款的成本，银行终止了这个机制，员工现在是真得用自己的奖金来购买，这个股票值不值得买，他就要权衡了，买了以后他也会非常珍惜这个股票，非常关心股票回报的变化，这个作用反而就起来了。 总之，我们看到这个机制，它对于凝聚员工，对于激励员工，对于使员工关注公司的整体利益，关注公司的效益还是起了非常大的作用。但是它也有局限性，一个是我刚才说的饱和配股本身的局限性，还有一个就是原有的融资扩股方式终止以后，对新员工购股的热情有一定的削弱，因为新员工购股的能力还是有限的，财力还是有限的。西方有这样的做法，就是用公司节余的现金借给员工，员工再用这个钱来购股，华为现在还没有这种机制。我国现在实际上在金融上，因为控制得很严，限制了企业采用西方成功的做法。 华为员工持股计划本质上是一种分享制度 员工持股计划即便是在美国的合法的环境下，它的激励作用并不明显，它本质上还是一种分享制度。或者说准确地说，是一种利润分享。像华为这种虚拟受限股，它还不是所有权，那它更是一种利润的分享制度，它只不过是借助股票这种形式，使它的分配更合理。因此这里就会产生一个问题，既然员工持股很难实现广覆盖，而实现广覆盖的员工持股的激励作用又很有限，它基本上是一种安全作用，或者说是一种保障，一种退休金制度，退休金它实际上是带有一种福利的机制。而它在性质上，像华为的员工持股带有利润分享的性质，因此这个分享制就作为股权的所有权的一种补充就值得研究了。 根本的问题是怎么实现广大员工的长期激励问题，使他们不是作为雇佣者的心态来参与到企业的运作当中，而是有自身的切身利益，并且自己的切身利益与企业的目标是一致的，或者总体上是一致的，以这样的动力来参与到企业的运营中，从根本上调动他们的积极性，这就是一个企业必须解决、必须面对的一个问题。在我的管理实践中，有一个基本的逻辑，就是一个企业首先要解决机制问题，我们说的机制问题就是这个激励的问题。它其实一种什么逻辑呢？就是机制促进管理，管理创造效益。如果机制问题没有解决，或者没有很好地解决，这个管理要加大力度是不可能的。而管理没有力度，要想有效益，也是不可能的。所以这个逻辑就很简单，首先要解决这个激励问题，而这个激励问题最大的问题就是怎么样调动广大员工的积极性。华为在股权的局限性的基础上提出了分享。